Funcions I Funcions De Líder

2024 Autora: Harry Day | [email protected]. Última modificació: 2023-12-17 15:41

En aquest article, parlarem de les funcions que realitza un líder quan gestiona un grup. Aquestes funcions es derivaran de rols de lideratge, que es tractaran a continuació.

J. Moreno, el desenvolupador del psicodrama (un dels sistemes de psicoteràpia) i del mètode sociomètric, va descobrir que el sistema de relacions interpersonals consisteix en les següents posicions d’estatus:

1. Líder: membre del grup amb el màxim estat positiu, és a dir, gaudeix d’autoritat i influeix en el grup, determina l’algoritme per resoldre els problemes que s’enfronten al grup.
2. Una estrella és una persona emocionalment atractiva per a un grup. Una estrella pot tenir o no les habilitats organitzatives necessàries per a un líder i, en conseqüència, pot no ser-ho.
3. Acceptats: membres del grup que tenen un estatus positiu mitjà i que donen suport al líder en els seus esforços per resoldre el problema del grup
4. Aïllats: membres d’un grup que no tenen estatus i s’han retirat de la participació en la interacció del grup. Les característiques personals (per exemple, la timidesa, la introversió, els sentiments d’inferioritat i el dubte de si mateixos) poden ser els motius d’aquesta autoeliminació.
5. Rebutjats: membres d'un grup que tenen un estat negatiu, conscient o inconscientment eliminats de la participació en la resolució de problemes de grup.

R. Schindler (Raoul Schindler) va identificar cinc rols de grup.

1. Alpha és el líder, anima el grup a prendre mesures, apel·la al grup.
2. Beta és un expert, té coneixements, habilitats i habilitats especials que el grup requereix o que el grup respecta; el seu comportament és autocrític i racional.
3. Els gamma són membres passius i adaptables que intenten mantenir el seu anonimat, la majoria s’identifiquen amb l’alfa.
4. Omega és un membre "extrem" que es queda enrere del grup a causa d'una certa diferència o por.
5. Delta és un adversari, un oposicionista que s’oposa activament al líder.

En qualsevol organització, hi ha una distribució dinàmica dels rols empresarials. Aquest fenomen social de la dinàmica de grups va ser descobert per primera vegada per M. Belbin. Consisteix en el fet que cadascun dels membres del grup exerceix simultàniament dos rols: el paper funcional es deriva de l'estructura formal de l'organització; el segon autor va anomenar "un paper en un grup".

Mitjançant l’experimentació, va identificar vuit rols empresarials que poden exercir els membres de l’equip:

1. Líder. Confiança en si mateix amb un autocontrol desenvolupat. Capaç de tractar totes les propostes sense prejudicis. Es desenvolupa el desig d’aconseguir. Res més que intel·ligència ordinària, creativitat moderada.
2. Implementador. Dinàmic, inquiet, inclinat a avançar-se als altres, sociable. Assertivitat, voluntat de combatre la inèrcia, complaença i autoengany. Tendència a sucumbir a provocacions, irritabilitat i impaciència.
3. Generador d’idees. Individualista, amb mentalitat seriosa. Desenvolupat intel·ligència i imaginació, amplis coneixements, dotació. Tendència a estar als núvols, manca d’atenció als assumptes pràctics i al protocol.
4. Crític objectiu. Sobrietat, precaució, poca emocionalitat. Discreció, prudència, ment sòlid, practicitat, persistència. No deixar-se portar i captivar els altres.
5. Organitzador o cap de gabinet. Conservador amb un fort sentit del deure i un comportament previsible. Capacitats organitzatives i intel·ligència pràctica, eficiència, disciplina. No és prou flexible, immune a les idees sense dir.
6. Proveïdor. Propensió a l’entusiasme, la curiositat i la sociabilitat. Contacta fàcilment amb la gent, aprèn ràpidament coses noves i resol dificultats fàcilment. Tendeix a perdre ràpidament l’interès pels negocis.
7. L’ànima del grup. Suau, sensible i orientat a la comunicació. Respon a les necessitats de la gent i als requisits de la situació, crea un ambient de treball amable. Indecís en moments crítics.
8. Acabador o controlador. Consciència, diligència, amor a l’ordre, tendència a tenir por de tot. La capacitat de portar la qüestió fins al final, la pedanteria i l’exigència. L’ansietat per les bagatel·les pot limitar la llibertat d’acció dels companys.

No tots els grups han de tenir necessàriament vuit membres, segons el nombre de rols. És desitjable que la persona del grup tingui més d’un paper.

Henry Mintzberg identifica deu rols que assumeixen els directius. Aquests rols es classifiquen en tres grans categories:

Rols interpersonals provenen de l’autoritat i l’estatus del líder i cobreixen la seva esfera d’interacció amb les persones.

1. El paper del cap executiu, que tradicionalment compleix deures de naturalesa jurídica i social.
2. El paper d'un líder implica la responsabilitat de la motivació dels subordinats, així com del reclutament, la formació i els problemes relacionats.
3. El gerent actua com a enllaç, assegurar el funcionament d’una xarxa de contactes externs i fonts d’informació que proporcionen informació i proporcionen serveis.

Rols informatius se suposa que el gerent s'està convertint en un centre de processament d'informació.

1. El paper del receptor d'informació implica la recopilació d'informació per al seu treball.
2. El paper del distribuïdor d'informació es realitza en la transmissió de la informació rebuda i processada.
3. El paper del representant és transmetre informació a contactes externs de l’organització.

Funcions de presa de decisions:

1. L’emprenedor busca oportunitats de millora, millora de les activitats i controla el desenvolupament de determinats projectes.
2. L’assignador de recursos és responsable de la formulació i execució de programes i horaris relacionats amb la coordinació i la utilització dels recursos.
3. L’eina de resolució de problemes és responsable de les accions correctives necessàries en cas de mal funcionament del programa.
4. El negociador és l’encarregat de representar l’organització en les negociacions.

Tots aquests deu rols, en conjunt, determinen l’abast i el contingut del treball d’un gerent.

L. I. Umansky identifica sis tipus (rols) d'un líder:

1. líder de l’organitzador (duu a terme la integració del grup);
2. líder iniciador (domina en la resolució de problemes, planteja idees);
3. líder-generador d’humor emocional (forma l’estat d’ànim del grup);
4. líder erudit (té un ampli coneixement);
5. el líder estàndard (és el centre d’atracció emocional, serveix de model i ideal);
6. líder-mestre, artesà (especialista en qualsevol tipus d’activitat).

B. D. Prygin va proposar dividir els rols de lideratge segons tres criteris:

El contingut es distingeix:

1. inspirar líders que desenvolupin i proposin un programa de comportament;
2. líders-executors, organitzadors de la implementació d’un programa determinat;
3. líders que són alhora inspiradors i organitzadors.

Es distingeixen per l'estil:

1. Estil de lideratge autoritari. El líder requereix el poder del monopoli, determina per si sol els objectius i les formes d’assolir-los. Aquest líder intenta influir en els mètodes administratius. L’estil estalvia temps i permet predir el resultat, però quan s’utilitza es suprimeix la iniciativa dels seguidors.
2. Estil de lideratge democràtic. El líder és respectuós i objectiu en el tracte amb els membres del grup. Inicia la participació de tothom en les activitats del grup, intenta distribuir la responsabilitat entre els membres de l’equip. La informació està disponible per a tots els membres de l’equip.
3. Estil de lideratge passiu. El líder defuig la responsabilitat, passant a subordinats, mentre intenta evitar el contacte amb ells.

Per la naturalesa de l'activitat, es distingeixen:

1. Un tipus universal, que mostra constantment les qualitats d’un líder;
2. Situacional, mostrant les qualitats d’un líder només en una situació determinada.

A més de l’anterior, la classificació dels líders s’utilitza sovint en funció de la seva percepció pel grup:

1. "Un de nosaltres". El líder no destaca entre els membres del grup. És percebut com "el primer entre iguals" en una àrea determinada, per casualitat, que es trobava en una posició de lideratge.
2. El millor de nosaltres. El líder es distingeix del grup de moltes maneres i es percep com un model a seguir.
3. "Bon home". El líder és percebut i apreciat com l’encarnació de les millors qualitats morals.
4. "Ministre". El líder és el portaveu dels interessos del grup i dels seguidors individuals, es guia per la seva opinió i actua en nom seu.

Els tipus de percepció del líder per part dels membres individuals del grup sovint no coincideixen ni es superposen. Així, un empleat pot avaluar un líder com "un de nosaltres", mentre que altres el perceben simultàniament com "el millor de nosaltres" i com un "ministre", etc.

En funció de l’impacte en la implementació dels objectius de l’organització, el lideratge es divideix en:

1. Constructiu, que contribueix a la implementació dels objectius del grup de l'organització;
2. Destructiu, format sobre la base d’aspiracions que danyen l’organització;
3. Neutre, no afecta el rendiment.

R. Bales i P. Slater van identificar dos rols de lideratge:

1. El líder instrumental (empresarial) realitza accions destinades a resoldre la tasca assignada al grup
2. Un líder expressiu realitza activitats relacionades amb la integració interna del grup.

Eric Berne va identificar tres rols principals de lideratge:

1. Un líder responsable està davant i a la vista, juga el paper d’un líder en l’estructura organitzativa; primer és demanat comptes.
2. Un líder eficaç és aquell que realment pren decisions; pot tenir o no un paper en l'estructura organitzativa; pot estar en segon pla, però és la persona més important en l’estructura del grup.
3. El líder psicològic té la major influència en l'estructura privada dels membres del grup i ocupa el nínxol de lideratge en les seves imatges de grup (imatge mental del que és o del que hauria de ser).

També divideix els líders en primària i secundària:

1. El líder principal és el fundador del grup o un membre del grup que canvia la seva constitució, regles i normes.
2. El líder seguidor segueix el camí establert pel líder principal.

Podem dir que els rols de lideratge en diversos conceptes són, en la seva major part, aquelles funcions que un líder pot realitzar. A partir de l’anàlisi de les classificacions anteriors, cal ressaltar les funcions que el líder hauria de realitzar per a l’organització més eficaç dels processos de lideratge. A l’hora de compilar la classificació de les funcions de lideratge, l’autor no va tenir en compte aquells rols de lideratge que avaluen el líder, per dir-ho d’alguna manera, des d’una meta-posició. En particular, aquestes classificacions són les següents:

Divisió dels líders en formal i informal. Entenem el lideratge com un procés d’interacció informal i socio-psicològic entre individus. El tipus formal d’interacció implica la dependència de l’estructura social, per tant, no es relaciona amb el lideratge, sinó que és el lideratge.

Divisió dels líders en: constructiu, destructiu i neutral. Aquesta classificació implica una avaluació subjectiva externa de l'activitat que genera un líder concret. Les accions només es poden determinar en relació amb l'objectiu marcat per al grup. Si el líder contribueix a l’assoliment d’objectius pel grup, llavors aquestes accions es poden anomenar constructives, si s’oposen, no poden. Però aquest enfocament només és acceptable quan considerem les accions del líder en relació amb els objectius organitzatius. En conseqüència, aquesta classificació només és acceptable per a la gestió de l’organització, ja que permet premiar líders que contribueixen al desenvolupament de l’empresa i castigar aquells que, amb qualitats de lideratge, volen assolir els seus objectius. No obstant això, quan parlem d’interacció informal amb el lideratge, ens referim a aquest moviment cap a l’objectiu que el líder estableix per al grup. Si aquest objectiu satisfà el grup, la gent accepta seguir el líder i també és cert el contrari. Si la gent accepta un objectiu que no satisfà les seves necessitats, hi hauria coacció, no lideratge. Si considerem el procés de lideratge sense tenir en compte l’organització, resulta que és impossible distingir un líder neutral, perquè és el líder qui estableix objectius i els motiva a assolir-los, proposa solucions i distribueix responsabilitats. Si el líder no compleix aquestes funcions bàsiques, realment no té cap efecte en el rendiment del grup, però tampoc no es pot anomenar líder.

La classificació dels líders en primaris i seguidors tampoc no la considerarem, ja que avalua els líders en relació amb la seva contribució a la constitució del grup, en lloc de les funcions que realitzen. A més, Berna considera el líder principal i el seguidor en diferents contextos: el líder principal pot ser el fundador de la doctrina (per exemple, Sigmund Freud) i el secundari que segueix aquesta doctrina. Parlem aquí de diferents grups: el mateix Freud pot seure a casa i no té res a veure amb el grup on ensenya el seu seguidor, sent, de fet, una font de material per a aquest seguidor. En aquest darrer cas, és clar, pot haver-hi un conflicte entre aquests dos líders, com en el cas del mateix Freud i Alfred Adler o Carl Jung, però els estudiants ja han de triar a qui i quan seguir. Per tant, el líder seguidor o bé es converteix en el líder principal o deixa de ser cap líder. En conseqüència, la selecció d’aquestes categories només té sentit quan les opinions del líder seguidor corresponen a les opinions del líder principal i quan no es troben en un únic espai social (en cas contrari, el líder principal esdevindrà l’únic líder i el líder seguidor simplement no serà necessari).

Diverses classificacions reflecteixen només els graus comparatius de lideratge ("un de nosaltres" i "el millor de nosaltres", etc.) o la posició d'un individu en un grup ("alfa" i "beta", etc.). Les classificacions que reflecteixen la posició jeràrquica i funcional del grup són acceptables, però reflecteixen més aviat el nivell en què es duen a terme determinades funcions de lideratge i els límits d’aquest rendiment, en lloc de la seva especificitat.

La classificació dels líders en universals i situacionals sembla realment rellevant, ja que sovint certs individus prenen una posició de lideratge sota la influència d’una situació específica, tenint l’oportunitat de desplaçar el líder universal. Tanmateix, l'especificitat funcional tampoc no es reflecteix aquí, més aviat la possibilitat de lideratge situacional ve determinada per l'emplenament específic de funcions individuals (per exemple, en una situació de crisi, es pot necessitar una persona amb un conjunt de coneixements molt específic que un líder universal no posseeix, és a dir, la funció d'un expert queda en cadascun dels líders, només la situacional té un contingut més específic d'aquesta funció).

La classificació de l'autor d'aquestes funcions es presentarà a continuació:

1. Motivació … El líder ha de ser capaç de motivar el grup i els seus membres per assolir l’objectiu. En essència, el lideratge en si és un procés de motivació constant i dirigit. Les eines per a la implementació de la motivació assumeixen que el líder disposa de: certs recursos per a la implementació de recompenses i càstigs i poder (formal i / o informal); les habilitats per transferir l’expressió, canviar les creences; intel·ligència emocional i social ben desenvolupada, etc; la capacitat de descriure l'assoliment d'un objectiu en termes atractius per atendre les necessitats dels seguidors. Per a Belbin, aquesta funció la realitza el líder, l’ànima del col·lectiu; per a Umansky, el líder és un generador d’ànim emocional; Parygin té un líder inspirador.
2. Organització … El líder ha de ser capaç de distribuir responsabilitats al grup (organitzar llaços horitzontals), controlar la jerarquia del grup (organitzar llaços verticals) i també tenir accés als recursos necessaris per dur a terme activitats de grup. Aquest recurs pot ser el coneixement en si mateix, sobre com obtenir altres recursos necessaris, pot ser el coneixement i les habilitats d’un líder, el seu model de comportament, la seva capacitat de motivació, la seva capacitat d’influir o donar un exemple, així com la seva capacitat. per gestionar l’estat emocional d’una persona. Per exercir la funció, un líder ha de: ser capaç de delegar autoritat i exercir el poder; posseir les habilitats de domini (ús de formes no verbals (gestos, expressions facials, distància, etc.) i verbals (judicis de valor, descripció competent de les seves capacitats, etc.) per establir el poder). Per a Belbin i Umansky, aquesta funció la realitza un líder-organitzador; per a Mintzberg, aquesta funció es distribueix per la majoria dels rols que se li assignen.
3. Control (recompensa i càstig) … El líder ha de recompensar els que mouen el grup cap a la meta i castigar els que s’interposen. El líder ha de: ser capaç d’avaluar i reforçar el comportament correcte; tenir certs recursos per exercir el control; tenir la capacitat i el poder per castigar (en cas contrari, simplement perdrà el control de la situació); ser capaç d’expressar de forma competent la seva satisfacció o insatisfacció amb els resultats del seguidor; ser capaç de dirigir el grup per animar l'individu o viceversa a perseguir-lo. Les formes de premiar els seguidors haurien d’estar en línia amb les seves necessitats i contribució a la causa comuna. En la implementació del càstig, també s’han de respectar els principis de justícia. Per a Belbin, aquesta funció la realitza el controlador.
4. Planificació … Un líder ha de ser capaç d’establir els objectius adequats i esbossar les formes d’assolir-los. L’especificitat de la planificació del lideratge és tenir en compte les necessitats dels seguidors: si no parlem d’estructures formals, l’objectiu que no es correspon amb les necessitats dels seguidors simplement no s’acceptarà. Per a la implementació de la funció de planificació, s'han desenvolupat molts mètodes en la gestió. Això també pot incloure les habilitats de gestió del temps i les habilitats per establir objectius davant dels seguidors (incloses les habilitats per delegar). Irònicament, els rols de planificació poques vegades es destaquen.
5. Influència … El líder ha de ser capaç de fer canvis tant en el món interior dels seguidors com en el seu comportament. Per fer-ho, necessita tenir les habilitats d’impacte verbal (canvi de creences, manipulació del discurs, persuasió racional, etc.) i no verbal (gestos de suggeriment i poder, exemple personal, etc.). Aquesta funció també ha caigut fora de focus quan diversos autors la consideren en rols de lideratge, però normalment s’implica en rols dirigits a la inspiració i l’impacte emocional.
6. Desenvolupament … El líder no només estableix objectius i ajuda a assolir-los, sinó que, en el procés d’assoliment, desenvolupa els seus seguidors. La gent s’esforça per aquells que estan per sobre d’ells i dels quals poden aprendre alguna cosa. Per dur a terme la funció, un líder pot necessitar: pensament analític (abans d’explicar com té lloc una acció, cal ordenar-la als prestatges); habilitats bàsiques d’un professor i entrenador. En general, un líder ha de tenir una gran quantitat de coneixements i experiència vital perquè les persones estiguin disposades a aprendre d’ell. Amb Belbin, aquesta funció la pot realitzar un crític objectiu; Umansky té un líder erudit, un líder estàndard, un líder mestre.
7. Control de la dinàmica de grup … El líder inicia el procés d’interacció grupal, en determina la direcció i el completa quan cal. El líder controla l’estat emocional del grup (gestionar l’estat emocional del grup es pot distingir com una subfunció independent), pot millorar la interacció entre els membres del grup, a més de provocar-los a expressar obertament conflictes ocults per tal d’eliminar l’agressió intragrup i passar ràpidament de la fase de crisi. Per dur a terme aquesta funció, un líder ha de tenir: iniciativa; habilitats de dimensionament (per determinar quan hi ha una disminució de l'activitat grupal i quin és el clima emocional del grup en aquest moment); l’habilitat per negociar i resoldre conflictes. Per a Belbin, l'acompliment d'aquesta funció pot incloure's en el paper de "l'ànima de la companyia"; per a Umansky, es tracta d'un líder iniciador, però, tots dos rols impliquen només un aspecte separat de l'exercici de la funció que hem identificat.
8. Execució … El propi líder forma part de l’activitat del grup. Si, en el marc del lideratge organitzatiu o polític, és possible prescindir de la participació personal (en el primer cas, les activitats del grup estaran subjectes a l’autoritat oficial, en el segon, per regla general, la inclusió de el líder en les activitats és impossible (tenint en compte la immensitat i els objectius a llarg termini), o bé es limita als intents individuals que mostren “proximitat amb la gent”), aleshores en el lideratge informal un líder que no participi en les activitats serà el més important probablement no es percebrà com a tal, ni, al contrari, es percebrà com un tirà. No obstant això, el líder no pot participar directament en activitats de grup, sempre que realitzi cap altra activitat destinada a resoldre problemes de grup (planificar, pensar en idees). Al mateix temps, és necessari que el grup entengui la importància de l'activitat d'aquest líder. En complir aquesta funció, el líder també dóna un exemple personal, de manera que ha de tenir un alt nivell de competències, coneixements i habilitats per a l'activitat realitzada. Belbin expressa aquesta funció en el paper d’un implementador; per a Umansky en el paper d'un líder estàndard, un líder mestre, un líder executor.
9. Presentació grupal … La funció suposa que el líder és la personificació dels valors, ideals i creences del grup. Això permet al líder prendre la seva posició de lideratge i coincidir amb les creences dels seus seguidors. El líder també és el representant del grup en l'entorn extern, negocia en nom del grup i és responsable de les seves decisions. Per definir correctament valors, creences i normes de grup, un líder ha de: tenir l'habilitat de calibració i una bona atenció; ser capaç d’assenyalar el que és important per als seguidors i el que no; ser capaç de presentar-se de la manera correcta i, per tant, ajustar-se als valors grupals de creences i normes. Idealment, el líder hauria de convertir-se en el millor representant del grup i en la personificació directa del seu ideal (tot i que sovint el lideratge es pot dur a terme a costa d’altres qualitats). A més, el líder pot necessitar habilitats de negociació i creació d’imatges per representar adequadament el grup a l’entorn extern.

El líder pot delegar aquestes funcions en membres individuals del grup (per tant, en particular, apareixen funcions de lideratge separades), però, per mantenir la posició del líder, hauria de reservar-se el dret de prendre decisions i establir objectius finals.

Assignar funcions és un tema important, no només perquè ajuda a determinar què ha de fer un líder al cap i a la fi, sinó també perquè és el compliment d’aquestes funcions el que fa que un líder sigui un líder. A través de les funcions d’un líder, podem entendre com i en quines direccions es poden desenvolupar els líders, tant en un entorn professional com en la vida quotidiana.

Llista bibliogràfica

1. J. Moreno. Psicodrama. - M.: Eksmo-press. 2001
2. Schindler R. Dynamische Prozesse in der Gruppenpsychotherapie (Processos dinàmics en psicoteràpia de grup) / Gruppenpsychotherapie und Gruppendynamik, 2, 1968, 9-20
3. P. M. Belbin. Tipus de rols en equips directius. - M.: Hipopòtam. 2003
4. G. Mintzberg. Estructura a primera mà: construir una organització eficaç. - SPb.: Pere. 2004
5. Umansky L. I. Psicologia de les habilitats organitzatives: autor. diss. … Dr. psychol. Ciències: 19.00.01. - M., 1968.
6. Parygin B. D. Psicologia social. Orígens i perspectives / BD Parygin. - SPb.: SPbGUP. 2010.
7. Parygin B. D. Lideratge i lideratge // Lideratge i lideratge: Ds. - L.: LGPI. 1973.
8. Bales R., Slater P. Role Diferenciació en grups petits de decisions-rei // T. Parsons i R. Bales (eds.). Família, socialització i procés d’interacció. - N. Y.: premsa gratuïta. 1955.
9. E. Berna. Líder i grup. Sobre l'estructura i la dinàmica d'organitzacions i grups. - M.: Eksmo. 2009