Mecanismes Psicològics De Lideratge Transformacional

2024 Autora: Harry Day | [email protected]. Última modificació: 2023-12-17 15:41

Lideratge transformador a partir de la teoria del gran home (assenyalat en els escrits de Lao Tzu, Confuci, Aristòtil, Plató i altres autors antics). Aquesta teoria s’encarna científicament en la teoria dels trets, que s’origina a partir de les obres de T. Carlyle i F. Galton.

L’essència d’aquestes teories resideix en el postulat de la singularitat d’un líder i les qualitats de lideratge innates. Un líder no es pot formar i formar; un líder només pot néixer. Per tant, aquesta teoria va obtenir un desenvolupament addicional en la cerca i estudi d'un conjunt particular de qualitats inherents a un líder eficaç.

No obstant això, la teoria dels trets ha format una altra branca: la teoria del lideratge carismàtic. En el marc d'aquesta teoria, només es va parlar d'una qualitat, que fa que una persona sigui un líder: el carisma. Aquest concepte s’esmenta a la Bíblia. La comprensió tradicional del terme suposava que l'individu té un destí a dirigir i, per tant, està dotat "des de dalt" amb qualitats úniques que l'ajuden en la implementació de la missió.

Aquest concepte va ser introduït per primer cop en l’ús científic per Max Weber. Segons Weber, el "carisma" hauria de dir-se una qualitat atorgada per Déu. És gràcies a ell que una persona és percebuda pels altres com a dotada de característiques sobrenaturals. Segons Weber, l'obediència pot provenir de consideracions racionals, hàbits o simpatia personal. Per tant, es distingeixen, respectivament, tres tipus de lideratge: racional, tradicional i carismàtic [21].

Després del treball de Weber, la investigació sobre el concepte de carisma va continuar. També van aparèixer conceptes religiosos exòtics de carisma [3]. S'han dut a terme estudis sobre les conseqüències negatives i els mecanismes neuròtics de l'ús del carisma [8]. Finalment, molts sociòlegs han intentat determinar el significat del carisma en la vida de la societat [11; 22]. Tot i això, durant tot aquest temps, el carisma va continuar sent un concepte abstracte associat a quelcom sobrenatural i no es va prestar a una clara justificació científica.

Una nova era va començar amb Jean Blondel, que va criticar Weber per no trencar amb els orígens religiosos del carisma. Segons Blondel, el carisma és una qualitat que podeu formar vosaltres mateixos.

A més, apareix el concepte de carisma fabricat [13], que considera aquesta qualitat com una simple imatge als ulls dels subjectes que perceben, en lloc d'una qualitat personal real plena de contingut místic. Molts autors han parlat de com es pot desenvolupar el carisma mitjançant la formació.

Així, el carisma s’ha traslladat a la categoria de fenòmens que es poden descriure objectivament analitzant el comportament i les qualitats personals dels carismàtics (una d’aquestes descripcions es pot trobar, per exemple, a la teoria de Robert House [18]).

Teoria del lideratge transformacional

Per primera vegada, J. V. va introduir el terme "lideratge transformador". Downton (J. V. Downton, 1973). No obstant això, aquest concepte va ser desenvolupat per James MacGregor Burns, al seu llibre de 1978 "Leadership". Segons J. M. Burns, el lideratge transformador no és un conjunt de trets de personalitat específics, sinó un procés en el qual un líder i un seguidor, que interactuen d’una manera determinada, s’eleven mútuament a un nivell més alt de motivació i desenvolupament personal / moral. Per fer-ho, els líders recorren als ideals i valors més alts de les persones i també els posen en pràctica.

J. M. De fet, Burns es va convertir en el primer a assenyalar que el lideratge real no només genera canvis en l’entorn extern i permet assolir determinats objectius, sinó que també canvia la personalitat de les persones que participen en aquest procés.

Bernard Bass, seguidor de Burns, va explorar el lideratge en el context de com un líder transformador afecta els seguidors. Va identificar tres formes d’aquesta influència: augmentar la consciència dels seguidors sobre el valor de la tasca; centrar l'atenció dels seguidors en els objectius del grup, en lloc dels seus propis interessos; activació de les necessitats del més alt nivell.

A diferència de J. M. Burns, que considerava els valors més alts en connexió inseparable amb la personalitat del líder, B. Bass va percebre aquest estat de coses com una cosa immoral, plantejant així la qüestió de l’ètica del lideratge.

El lideratge transformacional inclou quatre components principals [6]:

1. Carisma i influència idealitzada. És el grau d’atracció del comportament del líder, segons el qual els seguidors s’identifiquen amb ell. Un líder carismàtic demostra confiança mitjançant postures i gestos específics i, per tant, apel·la al nivell emocional de percepció. La implementació d’aquest comportament és possible si el propi líder té un determinat conjunt de valors i ideals als quals segueix, que demostra en cadascuna de les seves accions.
2. Motivació inspiradora. Aquest és el grau en què un líder comunica la seva visió als seguidors d’una manera que els inspira. Els líders els desafien establint estàndards de comportament més alts, comunicant el significat de la tasca i expectatives optimistes sobre la seva realització.
3. Estimulació intel·lectual. El líder anima els empleats a utilitzar la seva imaginació, pensar per si mateixos i buscar noves formes creatives per resoldre problemes comuns. Amb l’ajut d’una visió, transmet als seguidors una imatge general i un marc en què cada individu durà a terme les seves activitats.
4. Enfocament individual. És el grau en què un líder escolta les necessitats, els desitjos i els valors de cada individu. El líder també reconeix i premia la contribució de cada individu a la causa comuna.

El comportament d’un líder té diverses emocions i sentiments. En particular, el procés d’inspiració de la motivació es caracteritza per l’entusiasme, l’optimisme i l’emoció; per a una influència idealitzada: determinació, confiança i orgull; per a l'estimulació intel·lectual: aversió, desafiament i ira; per a un enfocament individual: simpatia, cura i amor [8]. Els líders transformadors poden utilitzar emocions positives i negatives per influir en els seguidors per superar els seus interessos personals i motivar-los a treballar pel bé del grup. Segons els resultats de la investigació, els líders transformadors expressen emocions més positives que les no transformadores [5; 12].

En el lideratge transformador, es presta molta atenció a la consciència. L’atenció plena hauria de preocupar-se per una banda dels sentiments, les accions i els pensaments del líder i, per l’altra, la reacció dels seguidors davant el comportament del líder. A mesura que creix la consciència, també augmenta la motivació del líder i la seva capacitat per influir en els altres. Això es deu al fet que amb el creixement de la consciència apareix una percepció més clara: el líder, conscient de les seves necessitats i de les dels altres, pot seleccionar aquelles formes d’acció que conduiran directament a la satisfacció d’aquestes necessitats.

Quan se li pregunta sobre les característiques d’un líder, es dóna el següent conjunt: el líder s’ha d’inspirar ell mateix en la seva idea i demostrar-la; el líder ha d’estar en contacte amb ell mateix, amb el món i amb la gent que l’envolta; el líder ha de tenir una visió i transmetre-la amb passió i emoció, cosa que li permetrà obviar la lògica de la persona i parlar directament al seu "cor"; el líder ha de prestar atenció a cada individu; el líder ha d’estar obert a coses noves.

El comportament d’un líder transformador és el següent: desenvolupar i compartir una visió de futur; buscar una manera d’obtenir el màxim resultat mitjançant l’ús de les capacitats de les persones; mostra cura i respecte; inverteix en el seu propi desenvolupament i el desenvolupament de seguidors; desenvolupa una cultura de cooperació; capacita els altres per demostrar lideratge; construeix relacions de confiança; es concentra en els valors més alts; indica el que és important, correcte, bonic; aconsegueix el major benefici per al major nombre de persones; aconsegueix correspondència entre els valors personals i els valors dels seguidors;

Sovint es destaquen altres qualitats d’un líder, però ja és evident que aquestes recomanacions són força abstractes. L'eina més comuna per avaluar el lideratge transformador és el qüestionari de lideratge multifactor (MLQ). No obstant això, hi ha moltes altres opcions d'avaluació.

Mecanismes de lideratge transformacional

En aquest article, intentarem esbossar els mecanismes psicològics i parcialment fisiològics del lideratge transformador i carismàtic. Amb aquest objectiu, considerarem el procés de lideratge transformador des de dues parts: des del costat de la interacció del líder i el seguidor; des del costat de la personalitat del líder.

Els mecanismes de la influència del líder sobre els seguidors.

Les emocions juguen un paper essencial en el lideratge transformador. L’expressió convincent d’emocions positives en el procés de comunicació contribueix a la transferència d’informació sobre l’alta probabilitat d’assolir l’objectiu [9; 10] i augmentar la confiança dels seguidors en la consecució dels indicadors esperats [20; 23]. La confiança en si mateix també pot afectar la preparació psicològica dels seguidors, que caracteritza els recursos físics, emocionals i psicològics disponibles necessaris per fer la feina [15; 18].

Els seguidors responen positivament a les emocions positives dels líders [6; 7; 10]. La influència de les emocions dels líders en les reaccions afectives dels seguidors es pot explicar per la contaminació emocional [10; dinou; 23] i emoció [16; 23].

Els seguidors experimenten emocions més positives, probablement a través de la contaminació emocional quan perceben un estat emocional a nivell subconscient [6; 10; setze]. En particular, quan, quan demostren un enfocament individual cap als seguidors, els líders expressen empatia i preocupació, els seus seguidors observen un alt nivell de seguretat psicològica i d’afecció emocional al líder [6].

Això introdueix dos possibles estils de comportament del líder.

1. Resonant, quan dues persones (o un grup de persones) estan sintonitzades amb la mateixa ona emocional, és a dir. sentir-se sincronitzat.

2. Discordant quan dues persones o un grup de persones se senten incòmodes constantment.

Trobem referències als processos d’infecció mental ja en els treballs dels grans sociòlegs Gustav Le Bon i Gabriel Tarde. El primer dels quals predeterminava tots els processos socials per l’efecte de la infecció mental i el segon per la teoria de la imitació.

La teoria de Jean Gabriel Tarde es basava en la transferència directa d’informació de la ment d’una persona a una altra. Entre els principals processos socials, va destacar la imitació. Mitjançant la teoria de la imitació, va explicar tot tipus d’interaccions interpersonals i col·lectives. Comportament grupal Tarde va interpretar com la hipnotització de moltes persones basada en la imitació, i aquest comportament en si mateix - com una de les formes del somnambulisme.

Gustave Le Bon tenia idees similars a les de J. G. Tarde. Va crear una tipologia de líders per diverses raons.

1. Per la naturalesa temporal de la influència: líders energètics a curt termini i líders capaços d’una influència forta, duradora i persistent.
2. Mitjançant la influència, utilitzen: afirmació (una dita breu sense proves i raonaments), repetició (sovint la mateixa afirmació) i infecció (una de les manifestacions és la imitació).
3. Pel "tipus" d'encant: adquirit (associat a un nom, riquesa, reputació), personal (encant màgic) i associat a l'èxit [1].

Va estudiar la multitud i va argumentar que s’hi forma una intel·ligència col·lectiva especial que es deu a tres mecanismes: l’anonimat, la infecció i la suggeribilitat. Els dos darrers són d’interès particular per a nosaltres: la infecció i la suggeribilitat. Per infecció, va entendre la difusió d’estats mentals d’unes persones a d’altres. La suggeribilitat és una percepció acrítica de certes accions. Així, la formació de multituds i altres processos socials s’explicaven per la hipnotització dels individus.

Les disposicions que Zh. G. Tarde i G. Le Bon són descriptius més que empírics. El procés d’hipnotització va rebre la seva justificació material en les obres d’autors russos com I. P. Pavlov, V. M. Bekhterev, K. I. Platonov, A. A. Ukhtomsky et al. En els seus treballs, la hipnosi es va començar a entendre com la creació d’un focus d’excitació estable (dominant) al cervell, en el context de la inhibició general. L’estat inhibitori implica, d’una banda, un estat de transició entre el son i la vigília i, de l’altra, l’absència d’un factor crític, és a dir, una persona en estat d’hipnosi no avalua críticament la informació que prové de l’hipnotitzador (tret que, per descomptat, afecti els seus interessos bàsics). Per tant, se sol acceptar i recolzar un suggeriment que satisfaci les necessitats de l'individu. La investigació més moderna sobre el cervell durant la hipnosi dóna suport a la proposta de Pavlov que la hipnosi és un estat intermedi entre el son i la vigília.

D'altra banda, I. Bernheim, el fundador de tota la direcció moderna de la hipnosi, va argumentar que per a la implementació del suggeriment no és necessari submergir una persona en l'estat descrit, però aquest estat farà que aquest o aquell suggeriment sigui més gran eficaç i acceptable per al client.

Ara anem a veure quina és la funció de l’Estat, a la qual hem dedicat tant espai, i descobrim com es relaciona amb el lideratge transformador. Aquest estat consisteix en la proporció dels processos d'excitació i inhibició a l'escorça i la zona subcortical. El primer és responsable del pensament lògic, el segon de les nostres emocions. La tasca d’activar l’estat d’hipnosi és desactivar la crítica i el pensament lògic. Per a això, una persona pot estar realment immersa en un mig somnolència, però podeu utilitzar altres mètodes, per exemple, per despertar-li aquest o aquell estat emocional. Com ja sabeu, el volum de la nostra consciència / atenció és limitat i les emocions també en prenen part. Com més volum de consciència va a objectes i processos aliens, menys s’accepten crítiques i suggeriments.

Ho podem il·lustrar amb un exemple. Suposem que un pacient acaba de donar els resultats de la prova al seu metge i l’espera un diagnòstic. Aquest diagnòstic té un significat fatal per a ell: les següents paraules del metge poden determinar el seu destí. El metge diu que tot està bé, el pacient es calma i torna tranquil·lament a casa. Aquest va ser el suggeriment. Al cap i a la fi, el pacient mai va dubtar ni un segon del que havia dit el metge. I seria una tonteria no confiar en aquesta situació. A més, el pacient no necessitava ser eutanitzat ni realitzat amb altres operacions. N’hi ha prou amb ser la persona que el pacient opina com a expert. El més sorprenent és que si el metge va anunciar un diagnòstic fallit i, al mateix temps, es va equivocar, el pacient podria tenir símptomes que no hi eren abans, cosa que també és una característica de suggeriment i es basa en certs mecanismes fisiològics que farem no tingueu en compte aquí. Només cal dir que en el moment en què s’anuncia el diagnòstic, una idea s’instal·la al cap d’una persona, es crea una dominant, que atrau tots els pensaments, accions i emocions del pacient, cosa que condueix a la implementació d’aquesta idea.

Així, per suggeriment, era suficient la confiança simple, la fe en l'experiència d'una altra persona i una forta excitació emocional.

Ara quedarà clar per al lector com el lideratge transformador, on es posa èmfasi principal en la creació de relacions de confiança, la creació d’una visió (dominant) i el carisma d’un líder, està relacionat amb els processos d’hipnosi.

Un altre concepte que explica l’impacte del líder transformador en els seguidors és la teoria de l’aprenentatge social, el principal exponent de la qual és Albert Bandura. La teoria de l'aprenentatge social afirma que un organisme pot aprendre no només mitjançant un condicionament clàssic o operant, sinó també mitjançant una imitació ordinària. Fisiològicament, la imitació està predeterminada per l’existència de neurones mirall, que realitzen la funció de reconèixer i comprendre el comportament d’altres persones. A més, d’acord amb el concepte de A. Bandura, un individu no necessita rebre reforç per a una acció imitativa, al contrari, la realització d’aquesta acció pot servir per si mateixa de reforç i, en el futur, es realitzarà automàticament. D’aquí la importància de donar exemple amb el lideratge transformador.

Els processos d’imitació i suggeriment són força similars, de fet, el model de comportament proporcionat per una altra persona per si mateix serveix de suggeriment. Per tant, les qualitats del model són les mateixes en ambdós casos: el model ha de ser brillant, inusual, atractiu i demostrar un comportament significatiu. Aquestes qualitats són donades pel mateix A. Bandura.

Mecanismes de desenvolupament del lideratge

Es presta molta atenció en el lideratge transformador al mindfulness. El líder ha d’incloure en l’àmbit de la consciència les seves emocions, necessitats, motius, pensaments, comportament i les mateixes qualitats inherents als seguidors. Un líder ha d’articular una visió basada en les seves pròpies necessitats i les dels altres. Per tant, es requereix que un líder sigui clarament conscient dels seus processos mentals i, sobretot, de l’estat emocional (al cap i a la fi, és a través de les emocions que també es manifesten les nostres necessitats). Per tant, els líders experimenten espontàniament les emocions que demostren [2; 6; 9], o crear i demostrar les emocions corresponents [20]. En altres paraules, els líders controlen els seus sentiments i / o la seva expressió, és a dir, fan un treball emocional [7; catorze].

La teoria de la intel·ligència emocional de John Mayer i Peter Solovey, desenvolupada posteriorment per Goleman Daniel, descriu amb més claredat la figura d’un líder en aquesta línia.

El concepte d’intel·ligència emocional es basa en la presència al cervell de regions anomenades col·lectivament cervell emocional (sistema límbic). El cervell emocional és responsable tant de l’expressió de les nostres emocions com de la nostra memòria. Així, durant la memorització, l’hipocamp (una de les zones del cervell emocional) connecta la informació sensorial amb l’estat emocional i, després de presentar una informació sensorial similar, es desencadena la reacció emocional ja impresa.

Segons els autors de la teoria, per exemple, la intuïció humana es basa en aquests processos. Un individu, que es troba en una nova situació, pot avaluar-lo com a favorable des del punt de vista de la lògica, però un presentiment diu el contrari. Això es deu al fet que aquesta nova situació s'assembla a una situació similar del passat, que va provocar un mal resultat i ara es fa sentir, mentre que l'individu pot no ser conscient d'aquesta connexió. Així, desenvolupant la confiança en si mateix, l'individu desenvolupa la intuïció i té l'oportunitat d'evitar situacions desfavorables per endavant.

No obstant això, la intel·ligència emocional és quelcom diferent i més que el cervell emocional, i inclou més aviat tot el funcionament del cervell. Així, Daniel Goleman identifica els components següents de la intel·ligència emocional: coneixement d’un mateix i de les pròpies emocions; la capacitat de gestionar-se a si mateix i els seus sentiments; la capacitat d’entendre els sentiments i desitjos d’altres persones; la capacitat de gestionar els sentiments i desitjos d’altres persones.

Aquestes qualitats indiquen més aviat la necessitat d’utilitzar encara més el treball integral del cervell i la part lògica d’aquest. L’individu necessita transferir les seves reaccions corporals, emocionals i fisiològiques, que normalment no nota, al nivell conscient. El líder també ha d’associar certs atributs externs que mostren altres persones amb un estat emocional concret.

La qüestió és: és possible desenvolupar les qualitats descrites en un mateix i, si és així,el difícil que és fer-ho i quin és el mecanisme.

Cal dir que de moment no hi ha una metodologia única per al desenvolupament directe de la intel·ligència emocional. S'organitzen un nombre bastant gran d'entrenaments diferents, però, per regla general, no impliquen una justificació clara de la connexió entre els exercicis utilitzats i el concepte d'intel·ligència emocional. Tanmateix, l’autor voldria assenyalar una de les àrees que podrien complir els objectius del desenvolupament de la intel·ligència emocional: la teràpia gestàltica.

L’essència de la teràpia Gestalt es redueix a la consciència de les seves emocions i necessitats, amb la seva posterior implementació d’accions. En el procés de teràpia gestalt, s’aconsegueix un estat de congruència, quan el que diem i fem directament correspon al que volem i sentim.

La congruència està directament relacionada amb els conceptes d’acció superficial i profunda en el lideratge. Les emocions que experimenta un líder a la realitat poden diferir del que vol demostrar als seus seguidors [16]. En aquest cas, el líder suprimeix les emocions que experimenta i imita les emocions que considera adequades [14]. Per exemple, un líder pot demostrar entusiasme sense experimentar-lo, o canviar els seus propis sentiments interiors i "sintonitzar-se" amb les emocions corresponents [7; vuit].

L’acció superficial es refereix al procés de modelar una emoció observable que el líder no experimenta realment. Segons A. Ya Chebykin, els treballadors solen associar l'acció superficial amb resultats indesitjables de treball. Sovint s’associa negativament a la tasca, possiblement perquè els “treballadors superficials” tenen recursos cognitius limitats per resoldre la tasca. Segons la teoria de la conservació dels recursos (S. E. Hobfoll, 1989), en el procés de servir, l’acció superficial gasta recursos cognitius valuosos en autocontrol i autocorrecció constants.

En canvi, l’acció profunda s’associa amb els resultats laborals desitjats. Això es pot deure a la resposta positiva del client al servei d'un empleat que s'adhereix a aquesta forma de treball emocional. Això li permet generar més recursos cognitius en el procés de servei que consumir [7]. Es nota una relació positiva entre el procés d'acció profunda i la satisfacció laboral entre els "actors d'acció profunda" que se senten autèntics a la feina, cosa que contribueix a una experiència laboral "agradable" [9].

En poques paraules, amb una acció superficial (incongruent), molta energia mental i, de vegades, física entra en la lluita interna entre les emocions reals i les emocions mostrades. En cas d’acció profunda (congruent), al contrari, les emocions serveixen com a font d’energia que es canalitza a un únic canal.

Per descomptat, aquest estat no s’aconsegueix immediatament, la teràpia gestalt s’inclou en la categoria de tipus de psicoteràpia a llarg termini, per tant, l’exercici pot durar anys. Tot i això, ara parlem de persones neuròtiques, per a les quals la comprensió de les seves emocions i les emocions dels altres és inicialment una tasca difícil. Per a les persones completament sanes, aquests problemes no haurien d’existir.

Tenint en compte el mecanisme del desenvolupament de la consciència en la teràpia gestalt, val la pena assenyalar els punts principals. La comprensió dels propis sentiments s’aconsegueix mitjançant l’associació constant de les sensacions corporals, els estats emocionals i la comprensió cognitiva. Això es fa amb l'ajut de diverses variacions de la pregunta "Què sents?" / "Quines sensacions tens al teu cos quan dius això?" A poc a poc, una persona aprèn a reconèixer matisos més subtils de les seves emocions. Aprèn a anomenar les seves emocions i així diferenciar-les. Finalment, aprèn a entendre l’emoció actual com a tal, mitjançant l’associació de paraules i sensacions corporals.

Aquest concepte es basa en el fet que una persona mateixa aprèn a reconèixer i comprendre les seves emocions en el procés d’ontogènesi designant certes sensacions corporals amb el nom d’una emoció concreta.

Després d’haver definit l’emoció i la necessitat, s’ensenya a l’individu a determinar l’objecte al qual va dirigida aquesta necessitat, és a dir. fonamentalment conformen la visió. Al final, treballen amb la persona en la realització de l’emoció (per exemple, se li pot demanar que expressi la seva ira en la situació de consulta). No obstant això, un individu no només expressa la seva emoció, sinó que aprèn a adonar-se’n de la manera més eficaç (quan una persona ha expressat plenament la seva ira, se li pot preguntar com podria expressar la seva ira d’una manera diferent, de manera més efectiva). Al final, el client integra l’experiència adquirida durant la sessió i la pot transferir a altres situacions.

Per tant, la persona sol estar fragmentada, esdevenint més congruent i integrada. Si abans, les seves paraules no podien reflectir els seus sentiments i les seves accions no es corresponien amb les seves necessitats, que al seu torn van deixar una empremta en les seves manifestacions externes, ara pot dirigir tota la seva energia a la implementació d’una tasca clarament fixada.

La qüestió de com hauria d’afectar la interacció del líder i dels seguidors és molt senzilla de respondre. En ser més congruent, l’individu comença a comportar-se de manera diferent i, sobretot, amb més confiança, cosa que el converteix en un model efectiu. el seu intens estat emocional es transmet per infecció als seus seguidors.

Sens dubte, cal assenyalar que en qualsevol altra direcció psicoterapèutica es desenvolupen qualitats com la consciència i la reflexió, però la teràpia Gestalt apareix com la més centrada en aquesta tasca.

Lideratge transformacional i transaccional

Tradicionalment, les publicacions dedicades al lideratge transformador tenen en compte les diferències entre l’estil de lideratge transformador i el transaccional. Pel que sembla, també hauríem de tocar aquest tema. Normalment, els representants de la direcció transformadora declaren que el lideratge transformacional està dirigit a satisfer les necessitats més altes de l'individu, mentre que el lideratge transaccional només implica satisfer els inferiors. Aquesta afirmació és més probable que s’utilitzi amb finalitats de màrqueting, ja que hi ha intercanvis tant allà com d’altres. L’intercanvi es pot dur a terme tant a nivell de necessitats més baixes com de necessitats superiors. La diferència radica més aviat en els mecanismes d'aprenentatge implementats per aquests estils. Per al lideratge transformador, el mecanisme principal és l’aprenentatge imitatiu, mentre que per al lideratge transaccional és operatiu.

Conclusió

En aquest article, es va intentar revelar almenys parcialment els mecanismes psicològics i fisiològics del lideratge transformador, que ajudaran a la investigació addicional en aquesta àrea, així com a la creació de mètodes per desenvolupar qualitats de lideratge.

En conclusió, cal destacar la important contribució del lideratge transformador a la teoria del lideratge en general. Es tracta, en primer lloc, d’un canvi d’atenció dels aspectes racionals del lideratge (de fet, el lideratge), als aspectes emocionals i, per tant, a l’essència mateixa del lideratge, que s’associa principalment a la motivació de les persones.

Bibliografia

1. T. V. Bendas Psicologia del lideratge: llibre de text. bonificació. - SPb.: Peter, 2009.-- 448 pàg. Pàg. 51
2. Kolot S. A. L’expressivitat emocional com a recurs positiu del treball emocional [Text] / SA Kolot // Science i ovggga. - 2009. - núm. 6. - S. 20-26.
3. Trunov D. G. Mecanismes psicològics de l’impacte de la predicació religiosa // La religió en una Rússia canviant. Resums de la conferència científica-pràctica russa (22-23 de maig de 2002). - T. 1. - Perm, 2002.-- pàg. 107-110
4. De part meva. Escapa de la llibertat. - M.: Progress, 1989.-- pàg. 271
5. Ashkanasy, B. Tse // Emocions en el lloc de treball: teoria, investigació i pràctica. - Westport, CT: Quorum, 2000. - P. 221-235.
6. Avolio B. J., Bass, B. M. Lideratge transformador, carisma i més enllà [Text] / B. J. Avolio, B. M. Bass // Emerging leadership views. - Lexington Books, 1988. - P. 29-50.
7. Brotheridge C. M. Una revisió del treball emocional i la seva xarxa nomològica: implicacions pràctiques i de recerca [Text] / C. M. Brotheridge / / Ergonomia IJE & HF. - 2006. - V. 28. - P. 295-309.
8. Connelly S. Una mirada més atenta al paper de les emocions en el lideratge carismàtic i transformador [Text] / S. Connelly, B. Gaddis, W. Helton-Fauth // Lideratge transformador i carismàtic, 2: El camí per davant. - St. Louis, MO: Elsevier, 2002. Pàg. 244-259.
9. Damen F. Partida afectiva al lideratge: demostracions emocionals del líder, efecte positiu del seguidor i rendiment del seguidor [Text] / F. Damen, D. Van Knippenberg, B. Van Knippenberg // Journal of Applied Social Psychology. - 2008. - V. 38. - P. 868-902.
10. Diefendorff J. M. Influència a nivell organitzatiu en les manifestacions emocionals dels empleats amb els clients [Text] / J. M. Diefendorff, A. S. Gabriel, G. A. Leung // Paper presentat el SIOP, Atlanta, GA. - 2010. - P. 227-267.
11. Friedland W. Per un concepte sociològic de carisma // Forces socials. 1964. Vol. 43. núm. 112.
12. George J. M. Emocions i lideratge: el paper de la intel·ligència emocional [Text] / J. M. George // Human Relations. - 2000. - V. 53. - P. 1027-1055.
13. Glassman R. Legitimitat i carisma fabricat // Recerca social. 1975. Vol. 42. núm. 4.
14. Hochschild A. R. El cor gestionat: la comercialització del sentiment [Text] / A. R. Hochschild // Berkeley: University of California Press, 2003.- 327 pàg.
15. Kahn W. A. Condicions psicològiques de compromís i desvinculació personal en el treball [Text] / W. A. Kahn // Academy of Management Journal. - 1990. - V. 33. - P. 692-724.
16. Newcombe M. J., Ashkanasy, N. M. El paper de l’afecte i la congruència afectiva en les percepcions dels líders: un estudi experimental [Text] / M. J. Newcombe, N. M. Ashkanasy // Leadership Quarterly. - 2002. - V. 13. - P. 601-614.
17. Rich B. L. Participació laboral: antecedents i efectes sobre el rendiment laboral [Text] / B. L. Rich, J. A. LePine, E. R. Crawford // Academy of Management Journal. - 2010. - V. 53. - P. 617-635.
18. Robert J. House, "A Theory of Charismatic Leadership", a Hunt i Larson (eds.), Leadership: The Cutting Edge, 1976, pp. 189-207
19. Schaufeli W. B. The measure of engagement and burnout: A two sample confirmatory factor analysis analysis [Text] / W. B. Schaufeli, M. Salanova, V. Gonzatlez-Romat, A. B. Bakker // Journal of Happiness Studies. - 2002. - V. 3. - P. 71-92.
20. Van Kleef G. A. Sentiment ardent o càlcul fred? Els efectes de les exhibicions emocionals dels líders en el rendiment de l’equip depenen de la motivació epistèmica dels seguidors [Text] / G. A. Van Kleef, A. C. Homan, B. Beersma, D. van Knippenberg, B. van Knippenberg, F. Damen // Academy of Management Journal. - 2009. - V. 52. - P. 562-580.
21. Weber M. Economia i societat. Berkeley, etc., 1978.
22. Willner A. Els encisadors: lideratge polític carismàtic. - L., 1984.
23. Zhu W. Paper moderador de les característiques dels seguidors amb el lideratge transformador i seguidor [Text] / W. Zhu, B. J. Avolio, F. O. Walumbra // Group & Organization Management. - 2009. - V. 34. - P. 590-619.