El Model D'intercanvi Mediatitzat En El Lideratge Transaccional

2024 Autora: Harry Day | [email protected]. Última modificació: 2023-12-17 15:41

Aquest article està dedicat a la consideració de la teoria del lideratge transaccional, que és sorprenentment poc consagrada a les publicacions en rus. En l'article considerarem tant els requisits previs teòrics per a la creació d'aquesta teoria, com el concepte de lideratge transaccional en si. L’objectiu de l’article és també complementar i desenvolupar la teoria transaccional del lideratge, introduint-hi un model d’intercanvi mediatitzat, explicant les especificitats del lideratge (en relació amb el lideratge) en el marc de les teories transaccionals.

Els antecedents teòrics de la teoria del lideratge transaccional: psicologia del comportament i teories d’intercanvi

La teoria del lideratge transaccional és una derivació de les teories de l’intercanvi social, que al seu torn són una subsecció de la direcció socioconductual en psicologia. Els rudiments d’idees conductistes que expliquen els processos socials es poden veure en els treballs dels clàssics del conductisme: I. P. Pavlova, J. Watson, B. F. Skinner, que explicava qualsevol comportament (i per tant social) a través del concepte de reflex condicionat.

S'ha de prestar especial atenció a la figura de B. F. Skinner, que va introduir el concepte d '"aprenentatge operant" [8]. Aquest últim, al seu torn, pressuposa la formació d’un reflex condicionat mitjançant el reforç –encoratjament o càstig d’un comportament concret–. És més probable que es comporti un comportament que es fomenta quan es presenta un determinat estímul que un comportament pel qual el subjecte està castigat. A més, com han demostrat estudis d'altres representants de la direcció conductual, no és important cap reforç, sinó precisament el que satisfà les necessitats del subjecte. Per tant, el científic intenta explicar el comportament i la psique humana. En particular, a la seva obra [9], assenyala com, mitjançant el reforç, es forma una funció social com la parla.

Un altre científic, George Kaspar Homans, va ser capaç de transferir completament aquest ensenyament a l’àmbit social. Es va convertir en un dels fundadors d’un dels corrents conductuals de la psicologia social: la teoria de l’intercanvi.

La teoria de l’intercanvi social és una direcció que considera l’intercanvi de diversos beneficis socials com la base de les relacions socials, sobre les quals creixen diverses formacions estructurals (poder, estatus, etc.). Segons la teoria de l'intercanvi, el comportament d'una persona en aquest moment està determinat per la seva experiència anterior i els reforços que va rebre anteriorment.

El científic aconsegueix traduir els processos socials al llenguatge del conductisme, introduint conceptes com "activitat", "sentiment", "interacció", "normes". Tots aquests conceptes es veuen a través de l’objectiu d’un comportament mesurable. Per tant, criteris com la "quantitat" d'activitats i els "costos" de les activitats. Més J. K. Homans introdueix sis postulats que determinen el comportament social d'un individu [7]. El lector es pot familiaritzar amb aquests postulats corresponents a la literatura, però intentarem revelar-ne breument l’essència.

La idea d’aquests postulats es resumeix en el següent: el comportament d’un individu estarà determinat per les seves expectatives d’aquesta interacció social. Les expectatives estan determinades per l’experiència prèvia. L’individu triarà el tipus de comportament: que va conduir al reforç abans; el valor de reforçar que és superior al valor de reforçar tipus de comportament alternatius; el cost d’implementació és inferior al valor del reforç esperat. El valor del reforç es redueix en rebre aquest reforç amb massa freqüència (el postulat de la sacietat). L'investigador també assenyala que, en absència del reforç esperat, l'individu pot experimentar un estat d'agressió, que en si mateix tindrà un valor més gran en el futur. Si l’individu rep el reforç esperat, és més probable que sigui propens a comportaments aprovats.

A diferència de l’intercanvi econòmic, l’intercanvi social és difús. Això vol dir que els beneficis mutus de l'intercanvi social tenen, més aviat, un valor psicològic (poder, estatus, comunicació, etc.), econòmicament i legalment, no estan específicament fixats.

D. Thibault i G. Kelly van desenvolupar el concepte d’intercanvi i fins i tot van intentar posar-lo en pràctica. Van anomenar la seva teoria "teoria de la interacció del resultat". També consideren qualsevol interacció com un intercanvi. Se suposa que qualsevol interacció social condueix a un resultat determinat, és a dir, recompenses i pèrdues de cadascun dels participants en aquesta interacció.

El reforç del comportament només es produeix si els participants en la interacció tenen resultats positius, és a dir, si les seves recompenses superen les pèrdues. Cada individu avalua el possible resultat de la interacció. El valor del resultat de la interacció es determina en comparació amb dos estàndards: el nivell de comparació de l'individu (el valor mitjà dels resultats positius que tenia en el passat); el nivell de comparació d’alternatives (el resultat de comparar els beneficis d’entrar en relacions diferents).

La tècnica principal per predir el comportament és la matriu de resultats [11]. La taula conté tot el repertori possible del comportament de cada participant en la interacció i indica els costos i les recompenses. Així, mitjançant la compilació d’una matriu de resultats i destacant la forma d’interacció més beneficiosa, és possible predir el comportament de l’individu.

Havent debatut sobre aquests autors, encara no vam arribar a la comprensió del lideratge com a fenomen socio-psicològic. I les teories que hem considerat no són suficients per explicar-ho. Així, passem a un altre autor, el sociòleg Peter Michael Blau, que va fer el següent pas per investigar el problema que estem discutint.

A diferència de J. K. Homans, que va aplicar la seva teoria en un context bastant estret: el context de la interacció interpersonal, P. M. Blau va decidir considerar els aspectes sociològics de l'intercanvi, i no només en les relacions interpersonals, sinó també en diversos tipus d'estructures socials [2]. Per tant, va assenyalar que en les grans estructures socials l’intercanvi sovint no és directe, sinó indirecte i està regulat, al seu torn, per factors de normativitat i control. No obstant això, el que és més important per a nosaltres, considera conceptes com el poder i la coacció a través del prisma de les teories de l’intercanvi. Per explicar aquests fenòmens, introdueix la situació de l’intercanvi d’equilibri (mentre J. C. Homans considerava en la seva obra, en la seva major part, un intercanvi d’equilibri, en el qual la quantitat de recompenses i costos són iguals per a cada costat de la interacció).

Quan una de les parts necessita alguna cosa, però no pot oferir res a canvi, hi ha quatre alternatives possibles: la coacció; buscar una altra font de beneficis; un intent d’obtenir beneficis de forma gratuïta; proveir-se d’un crèdit generalitzat, és a dir, submissió a l’altra banda (tal com es manifesta el fenomen del poder). Si aquesta última opció s’implementa a propòsit, estem parlant del fenomen del lideratge.

Esdevenir líder està determinat principalment per processos de grup. Es forma un grup perquè la gent se sent atreta per ell. Creuen que les relacions dins d'ella són més gratificants que les relacions d'altres grups. Per ser acceptats en aquest grup, els membres potencials del grup han d’oferir una recompensa als seus membres, demostrant que podran proporcionar-la. Les relacions amb els membres del grup es forjaran quan els membres del grup rebin la recompensa esperada.

En les primeres etapes de la formació de grups, la competència pel reconeixement públic serveix de prova per identificar els líders potencials. Aquests últims tenen grans oportunitats per recompensar-los. Altres volen les recompenses que ofereixen els líders potencials, i això sol compensar la seva por a l’addicció. En última instància, els que tenen més oportunitats de recompensa es converteixen en líders.

En el marc de la gestió i la gestió empresarial, el principal implementador de la idea d’intercanvi, el nom del qual sovint s’associa al concepte de lideratge transaccional, és Douglas McGregor amb la seva teoria de la "X". La teoria "X" també és una de les teories de la motivació dels empleats i assumeix que el compliment efectiu de les seves funcions per part d'un empleat es pot aconseguir utilitzant el mètode "pastanaga i pal", és a dir, premiar els treballadors per haver complert la tasca i castigar per incompliment.

Finalment, passem directament a la teoria del lideratge transaccional, el principal representant de la qual es pot considerar E. P. Hollander.

Concepte de transaccions en el lideratge transaccional

L'enfocament transaccional per entendre el lideratge, desenvolupat per E. Hollander, es basa en la comprensió del lideratge com una relació d'intercanvi entre un líder i els seguidors [4]. L’essència d’aquestes relacions és la següent. El líder proporciona als seguidors una sèrie de beneficis en la forma de: l'organització de les seves accions; aclariment de les especificitats de la situació; orientació en la direcció de l'aplicació dels esforços; atenció a la gent. Així, per la seva activitat, el líder en el seu conjunt contribueix a la consecució dels objectius del grup. En correspondre, els seguidors també premien al líder amb: reconeixement; respecte; disposició a acceptar la seva influència. En resum, el líder contribueix a l'èxit del grup a l'hora de resoldre el problema i d'assegurar la justícia en les relacions dels seus membres a canvi del respecte del seu costat i l'acceptació de la seva influència. El resultat d’aquest intercanvi és un augment de la legitimitat del paper de lideratge, que al seu torn contribueix a enfortir la influència del líder i a l’aprovació de la seva influència pels seguidors.

E. Hollander i D. Julian [5] van identificar dues característiques que són rellevants per a la gran majoria de les situacions de lideratge: competència per dirigir activitats grupals; motivació en relació amb el grup i les seves tasques. Segons les dades de la investigació d’E. Hollander i D. Julian, la percepció dels seguidors de la competència del líder per resoldre el problema i la seva motivació en relació amb la tasca i els interessos del grup és la que determina el creixement de la seva legitimitat i influència.

Crèdit idiosincràtic

La teoria de l'intercanvi es va desenvolupar en un altre concepte de lideratge transaccional: el concepte de crèdit idiosincràtic [6]. La idea de crèdit idiosincràtica té com a objectiu explicar com un grup es desenvolupa i innova com a resultat de les activitats d’un líder en termes d’intercanvi.

E. P. Hollander s’ha allunyat de la idea que un líder ha de ser la personificació més viva de les normes del grup del qual és membre. En aquest cas, el líder només hauria de jugar un paper estabilitzador. En la teoria de l'autor que considerem, el lideratge, al contrari, es veu com una activitat innovadora i innovadora. Tanmateix, per a la introducció de certes innovacions i per a la transició del grup a noves etapes de desenvolupament, cal desviar-se de les normes i regles establertes, per mostrar un comportament desviant (que es desvia), que en una situació normal no serà positiu. percebuda pel grup.

Tot i això, per assolir els objectius del grup, el líder encara ha d’anar més enllà del marc acceptat. En aquest cas, l’anomenat “crèdit” de confiança se li concedeix per part dels seus seguidors. Això s’anomena crèdit idiosincràtic. La mida del préstec ve determinada pels mèrits d’aquest líder en el passat, és a dir, el grup està disposat a oferir més crèdit, més sovint es justifiquen les accions del líder en el passat i, al contrari, el crèdit serà menor, menys les accions del líder en el passat han obtingut el resultat. Per tant, si les accions del líder van conduir a l'objectiu en aquest cas, el seu crèdit per al futur s'incrementarà. La quantitat de crèdit que un líder rep d'un grup també depèn de com assoleixi el paper de lideratge, per eleccions o per designació.

El crèdit idiosincràtic en el marc de la teoria de l’intercanvi pot explicar fenòmens com la legitimitat del poder i la confiança en el líder.

Concepte LMX (Leader-Member Exchange)

Un altre concepte important dins de les teories d’intercanvi i de lideratge transaccional és el concepte de fronteres i el nivell d’intercanvi entre líder i seguidors. Els representants de la teoria LMX van afirmar que és impossible considerar els processos d'intercanvi entre el líder i el grup en el seu conjunt, cal considerar la relació del líder amb cadascun dels seus subordinats per separat [3].

El model LMX divideix les subordinades en dos tipus:

1. Empleats competents i altament motivats que són considerats de confiança pels directius (empleats del grup),
2. treballadors incompetents amb fama de ser poc fiables i poc motivats (empleats fora del grup).

El model LMX també distingeix dos estils de lideratge: basat en la implementació de l'autoritat formal; basat en la creença. Amb subordinats incompetents, els directius implementen el primer tipus de lideratge i els confien un treball poc responsable i que no requereixi grans capacitats. En aquest cas, pràcticament no hi ha contactes personals entre el gestor i els subordinats. Amb els subordinats competents, els gerents es comporten com a mentors i els confien un treball important i responsable, que requereixi certes capacitats. S’estableix una relació personal que inclou suport i comprensió entre aquests subordinats i el gerent.

Aquest model ens parla de l’existència d’un “cercle” d’intercanvi. El líder és al centre i els subordinats es troben a distàncies diferents d’ell. Com més lluny es troba la subordinada del centre del cercle, menys intensiu és l’intercanvi, més formals són els contactes i menys efectiu és el resultat de l’activitat de la díada.

El model d’intercanvi de valor segons R. L. Krichevsky

El següent model que considerarem en la discussió sobre el lideratge transaccional és el model d’intercanvi de valor segons R. L. Krichevsky. Aquest model, al seu torn, es pot veure com una resposta definitiva a les crítiques al lideratge transaccional per part de teòrics d’una altra direcció: el lideratge transformador. En particular, sovint descriuen el lideratge transaccional com una manera de satisfer només les necessitats més baixes d’una persona. Aquest enfocament no es pot considerar correcte, ja que el lideratge transaccional, com a construcció teòrica, implica l’intercanvi de mercaderies destinades a satisfer les necessitats de l’individu. Al seu torn, no s’especifica que aquestes necessitats siguin exactament les més baixes, és a dir, que la teoria tingui en compte qualsevol necessitat. No obstant això, hi ha altres diferències entre el lideratge transformacional i el transaccional, que s’han de discutir per separat.

La idea de la satisfacció directa de les necessitats i no un simple intercanvi de mercaderies en el marc de les teories d’intercanvi es troba a R. L. Krichevsky. L’autor assenyala la importància d’avaluar no els objectes d’intercanvi, sinó el valor per a l’individu que porten en si mateixos.

“El valor és un objecte material o ideal que és significatiu per a una persona, és a dir. capaç de satisfer les seves necessitats, satisfer els seus interessos”[12]. Les característiques de valor actualitzades per les persones en el transcurs d’activitats grupals en benefici de tot el grup, per dir-ho d’alguna manera, s’intercanvien per l’autoritat i el reconeixement dels membres d’aquest grup, que també són valors importants.

L’intercanvi de valor es pot dur a terme a dos nivells, en funció del grau de desenvolupament del grup: diàdic (quan el grup encara no funciona en el seu conjunt); grup (quan el grup s’ha desenvolupat com a formació sistèmica).

Això conclou la revisió de les principals teories del lideratge transaccional, passant a discutir els principals problemes d'aquesta àrea.

Crítica al lideratge transaccional per part de representants de l'enfocament transformador

Com es va assenyalar anteriorment, el lideratge transaccional és criticat pels representants de la teoria del lideratge transformacional [1]. Aquests últims argumenten que el lideratge transformador consisteix a satisfer necessitats de nivell superior. La principal diferència entre aquestes dues direccions s’indica més convenientment mitjançant una analogia amb els conceptes de transformació i costos de transacció. Els primers estan destinats a transformar un objecte, els segons a les operacions realitzades amb aquest objecte, però no relacionats amb la seva producció i transformació. A més, els teòrics del lideratge transformacional diuen que el lideratge transaccional només s’orienta a l’intercanvi i la interacció, mentre que el lideratge transformacional implica la transformació de subjectes d’intercanvi (el seu desenvolupament, la realització del seu potencial). Sembla que aquest darrer és més que una estratègia de màrqueting i la crítica en si es considera inadequada per diversos motius.

La principal raó és que la pròpia teoria de l’intercanvi i del lideratge transaccional és més general que les teories del lideratge transformacional. Basant-se en la psicologia del comportament, qualsevol de les nostres conductes es basa en les necessitats i la necessitat, al seu torn, es satisfà amb l’ajut del reforç, independentment del nivell en què es trobi aquesta necessitat. Així, el seguidor, en el marc del lideratge transaccional, pot rebre del líder tant el reforç material mínim, que serà suficient per satisfer les seves necessitats fisiològiques, com rebre un bon amic en la persona del líder, que satisfarà les relacions socials. necessitats de l’individu. Finalment, el líder pot proporcionar oportunitats per a la realització personal de l'individu i, a continuació, tocarà les seves necessitats més altes. És cert, sembla que els teòrics de la transformació emfatitzen precisament aquesta necessitat última: l’autorealització en una o altra esfera, en lloc del fet que la possibilitat d’autorealització prové del líder, que, però, no canvia l’essència.

Si considerem el lideratge transaccional a una escala més estreta, on els "transformacionistes" assenyalen un procés de lideratge en què, en el cas d'un intercanvi, el líder simplement reforça certes accions dels seguidors i, en el cas de la transformació, l'individu es transforma, és a dir, la seva educació i aprenentatge, ens topem de nou amb el problema anterior. Al cap i a la fi, el reforç també s’utilitza com a mecanisme d’aprenentatge i, per tant, l’intercanvi es pot utilitzar per transformar els seguidors.

Per cert, E. R. Hollander, anomenant el lideratge transformador només una forma d'intercanvi superior [4, 18].

No obstant això, el concepte de lideratge transaccional té certs inconvenients, que parlarem a la secció de conclusions. Però ja en notarem una: aquesta és la generalització excessiva de la teoria. Un aspecte d’aquesta generalització és que la teoria no dóna resposta a la pregunta de què distingeix un líder (un gerent d’un líder) un líder. Viouslybviament, es poden distingir per un conjunt diferent de reforços emesos, però aquest tema encara no s’ha investigat. En el marc d’aquest article, ens agradaria destacar aquest problema.

Les diferències entre el líder i el líder es van discutir detalladament en un altre article [10]. La nostra tasca en aquest cas és traduir el que està escrit a l'article al llenguatge d'intercanvi per descriure les diferències entre un líder i un líder en el marc de l'enfocament transaccional. Per a això, ens agradaria proposar un model d'intercanvi mediatitzat en el lideratge transaccional.

Model d'intercanvi mediatitzat

Aquest model està dissenyat per separar el líder del líder dins de la direcció transaccional i és intrínsecament molt senzill. Com hem descobert anteriorment, una de les principals diferències entre un líder i un líder és la substituïbilitat del primer i la singularitat del segon, és a dir, el líder no pot ser substituït sense dolor pels seguidors [10].

En el marc de les teories d’intercanvi, considerarem aquesta distinció a través de dos conceptes: "reforç" i "mitjans per aconseguir reforç".

En el cas del lideratge, el reforç se separa dels mitjans per assolir-lo. El líder actua com un mitjà per aconseguir un resultat concret, un mitjà per satisfer una necessitat particular, però el reforç no prové del líder. Per exemple, un individu vol rebre una certa quantitat de diners i no li importa sota el lideratge de qui el rebrà.

El millor líder serà aquell que proporcionarà el menor cost que incorre al seguidor per satisfer la necessitat. Per tant, el mateix individu escollirà com a líder la persona sota el lideratge de la qual podrà assolir aquesta quantitat amb els costos més baixos per a ell mateix (també es pot parlar d’oportunitats professionals, coneixements, habilitats, etc.). En el lideratge, l'objectiu dels desitjos del seguidor queda fora de la figura del líder. En aquest sentit, és el líder que atribuïm al lideratge transformador, ja que pressuposa en primer lloc el compliment de les necessitats del subordinat, en lloc de vincular-lo al líder (tot i que aquesta afirmació només és certa en teoria, ja que molts elements de el lideratge té com a objectiu formar el carisma del líder i la seva imatge, de la qual dependrà l’estat dels subordinats).

En el lideratge, el reforç i la manera com s’aconsegueix són inseparables de la figura del líder. Per exemple, una persona admira una persona determinada i vol treballar només sota la seva guia, independentment de la quantitat que rebrà. El líder té certes característiques úniques (als ulls del seguidor), per exemple, la forma de comunicació, la forma de comportament, etc., que evoquen emocions positives en el seguidor, cosa que el converteix en líder. Traduït al llenguatge d’intercanvi: un líder és un individu amb un conjunt únic de reforços. Per descomptat, aquesta singularitat és subjectiva, es forma en la percepció dels seguidors.

Líder i líder es poden combinar en una sola persona. Aquesta persona serà alhora agradable de parlar i eficaç per assolir els objectius. Per contra, la ineficàcia d’un líder com a gerent serà perjudicial per a ell i com a líder. Això suggereix que es superposen diverses característiques de lideratge i de gestió. A més, partint del concepte LMX comentat anteriorment i integrant-lo amb el model d'intercanvi mediat, podem dir que quan un individu passa de la interacció amb el cercle d'influència interior ("empleats del grup") a la interacció amb un cercle distant de influència ("empleats fora del grup"), canvia simultàniament de posició, canviant de líder a gerent. Això es deu en gran mesura a la singularitat dels contactes personals propers i a la uniformitat dels contactes formals. I, com recordem, el més eficaç, des del punt de vista del model LMX, són les relacions en un cercle d’influència proper, és a dir, la relació entre un líder i un seguidor, i no un líder i un subordinat.

conclusions

Com a conclusió, cal dir que el concepte de lideratge transaccional, malgrat la seva greu validesa científica, té diversos aspectes que causen crítiques.

1. La teoria és massa general. Els conceptes de transacció i intercanvi són bastant abstractes, els mitjans d’intercanvi de lideratge són poc definits i el seu estudi és més probable que quedi a mercè d’altres àrees de les ciències psicològiques. A més, els conceptes de lideratge i poder no estan clarament separats (per no parlar dels diferents tipus de poder i estils de lideratge).
2. La impracticabilitat de la teoria es desprèn del punt anterior. L’intercanvi és un concepte teòric clar que dóna folga quan cal donar un concepte pràctic d’intercanvi i, a més, dur a terme formació de lideratge. Els mecanismes i les maneres específiques d’implementar el lideratge transaccional no són del tot clars (més exactament, es coneixen, però procedeixen d’altres direccions: teories de la motivació).
3. La teoria no considera tots els possibles mecanismes d'aprenentatge descoberts a les ciències del comportament: aprenentatge imitatiu, aprenentatge cognitiu, etc. Però aquests tipus d'aprenentatge estan oberts en la mateixa indústria a la qual pertany la teoria de l'intercanvi.
4. Manca d’atenció tant a les característiques del grup (que s’estudien en el marc de les teories situacionals del lideratge), com a les característiques del líder (que s’estudien en el marc de la teoria dels trets de personalitat). Així, darrere dels processos d'intercanvi en la comunicació interpersonal, es perd un element anomenat "personalitat", però molts investigadors ja han assenyalat la dependència dels processos de lideratge d'aquest canvi, així com de les variables situacionals.

Com a resultat, podem concloure que la teoria del lideratge transaccional, tot i que il·lumina un determinat component del procés de lideratge - la interacció d’un líder i subordinats - no és capaç de cobrir tot el sistema de funcionament del grup. Tanmateix, aquesta teoria es pot integrar eficaçment amb altres, tant des del punt de vista teòric com pràctic.

Bibliografia

1. Baix B. M. Del lideratge transaccional al transformador: aprendre a compartir la visió. Dinàmiques organitzatives, 13, 1990 - pp. 26-40.
2. Blau P. Social Exchange // International Encyclopedia of the Social Sciences. V. 7. - N. Y.: Macmillan. 1968.
3. Graen G. B.; Uhl-Bien, M. L’enfocament del lideratge basat en la relació: desenvolupament de la teoria del lideratge LMX durant 25 anys: aplicació d’una perspectiva multinivell i multi-domini. Leadership Quarterly 6 (2): pp. 219-247. 1995
4. Hollander E. P. Lideratge inclusiu: la relació essencial entre líder i seguidor. - N. Y.: Routledge. 2009.-- 263 pàg.
5. Hollander E. P., Julian J. W. Tendències contemporànies en l’anàlisi dels processos de lideratge. Butlletí psicològic, - Vol 71 (5), 1969, - pp. 387-397.
6. Hollander E. P. Processos d’influència en el lideratge - seguiment: inclusió i model de crèdit per a la idiosincràsia. A Donald A. Hantula. Avenços en psicologia social i d’organitzacions: un homenatge a Ralph Rosnow. Mahwah, - N. J.: Lawrence Erlbaum Associates Publishers. 2006 - pp. 293-312.
7. Homans G. Comportament social com a intercanvi. - N. Y.: Harcourt, 1974.
8. Skinner B. F. El comportament dels organismes. - N. Y.: Appleton-Century-Crofts; 1938.
9. Skinner B. F. Comportament verbal. - N. Y.: Appleton-Century-Crofts; 1957.
10. Avdeev P. S. Lideratge i lideratge: anàlisi teòrica i comparativa de conceptes // Economia i gestió: revista científica i pràctica. 2016. - URL núm. 4: (Data d’accés: 24.08.2016)
11. Kelly G., Thibault J. Relacions interpersonals. La teoria de la interdependència // Psicologia social estrangera moderna. - M.: Editorial de la Universitat de Moscou, 1984. - P. 61-81
12. Krichevsky R. L. Psicologia del lideratge: llibre de text - M.: Estatut. 2007 - S. 73-90