Un Enfocament Modern Per Entendre L’estructura De Les Competències

Vídeo: Un Enfocament Modern Per Entendre L’estructura De Les Competències

Vídeo: Un Enfocament Modern Per Entendre L’estructura De Les Competències
Vídeo: DELF B2 : structurer l'exposé à l'oral 2024, Març
Un Enfocament Modern Per Entendre L’estructura De Les Competències
Un Enfocament Modern Per Entendre L’estructura De Les Competències
Anonim

La comprensió de l’estructura de les competències és essencial per al funcionament d’una organització moderna. De fet, és precisament sobre la base d’una comprensió de què és i com funciona la competència, que l’empresari construeix els seus requisits per al treballador, el compliment dels quals determinarà el seu futur rendiment. Malauradament, en aquesta etapa, no sempre és possible parlar d’una correspondència directa entre els requisits dels empresaris i la productivitat dels empleats contractats de l’organització. En primer lloc, això es deu al fet que aquests requisits no sempre reflecteixen la necessitat real de l’organització (molt sovint l’empresari només contempla l’educació o l’experiència laboral del sol·licitant, sense tenir ni idea de competències). En segon lloc, els enfocaments per comprendre les competències són diferents, de manera que cal investigar fins a quin punt aquest o aquell enfocament pot reflectir els requisits per a l’empleat i fins a quin punt aquests requisits es correspondran realment amb la posició donada. En tercer lloc, l’estructura de les competències també és un tema important, és a dir, l’enfocament per comprendre les competències s’ha d’estructurar de manera que els requisits per a l’empleat, desenvolupats en el marc d’aquest enfocament, no només corresponguin als requisits del lloc, sinó també que descriuen aquests requisits completament i no només part d’ells.

Molt sovint es passa per alt l’últim punt en diverses aproximacions. En la majoria dels casos, l’atenció es dirigeix únicament al comportament de l’empleat, sense tenir en compte els components cognitius i emocionals. En altres casos, es tenen en compte aquests components, però es consideren per descomptat (per exemple, la mera presència d’un diploma es pren com a prova de la possessió d’una habilitat intel·lectual).

La creació d'un enfocament basat en competències s'acredita al científic nord-americà David McClelland i al seu article "Testing Competence, Not Intelligence" [3]. És l’enfocament d’aquest autor el que va constituir la base de la investigació moderna americana en aquesta àrea.

Spencer i els seus col·legues (Lyle M. Spencer, Jr., Signe M. Spencer) van crear un model que incorpora les principals disposicions dels autors-pioners de l’enfocament competencial (Richard Boyatzis [1], David McClelland [3]), destacant següents elements de competències [nou]:

  1. Qualitat bàsica (motius, característiques psicofísiques, concepte "jo", coneixement, habilitats) significa que la competència és una part profunda i estable de la personalitat i pot predeterminar el comportament humà.
  2. Relació causal … Les competències basades en el motiu, la propietat i l’autoconcepte prediuen l’acció conductual, que al seu torn prediu els resultats del rendiment.
  3. Criteris d’execució (millor rendiment, rendiment eficient). La competència prediu el rendiment, que es mesura mitjançant un criteri específic.

L’enfocament anglès, en la seva forma original, es concentra en els estàndards de rendiment i exclou de la consideració el component personal de les competències. Tanmateix, un dels models més recents (Cheetham i Chivers, 1996, 1998) també en tracta. En altres països europeus s’observa una situació similar a l’expansió del model competencial i a la inclusió de característiques personals.

A la pràctica russa, l’enfocament basat en competències s’associa més sovint amb el camp de l’educació. Per tant, destaquen tres àrees de competència: "coneixement, habilitats, habilitats", a les quals s'afegeix "experiència de treball". Tot i que aquest enfocament és aplicable al procés educatiu, aquests components són insuficients per descriure l'estructura de les competències professionals. No obstant això, a Rússia hi ha altres enfocaments per determinar l'estructura de la competència professional:

N. M. Lebedeva considera els aspectes següents: problemàtic i pràctic: l’adequació de la comprensió de la situació, l’establiment i la implementació efectiva d’objectius en una situació determinada; semàntic: comprendre la situació en el context sociocultural general; valor: capacitat d’avaluar correctament la situació, la seva essència, objectius i normes des del punt de vista dels seus propis valors i generalment vàlids [7].

F. S. Ismagilova en l’estructura de la competència professional identifica elements bàsics com: cognitius, que reflecteixen la disponibilitat de coneixement; regulador, permetent l’ús del coneixement; estatus reflexiu, que dóna dret a actuar d’una manera determinada a costa de l’autoritat; una característica normativa que reflecteix els termes de referència; característiques comunicatives, perquè les activitats pràctiques sempre es duen a terme en el procés d’interaccions [6].

I. V. Grishina identifica els components estructurals següents de les competències: motivacional; cognitiu; en funcionament; personal; reflexiu (anticipació, valoració de la pròpia activitat) [4].

Els enfocaments dels autors russos considerats anteriorment descriuen l’estructura de les competències de forma més o menys qualitativa i completa, però, tenint en compte la seva complexitat i volum, representen un problema força greu per a la selecció dels mètodes d’avaluació. A més, i això no s'aplica només als autors russos, sovint hi ha una barreja de descripcions de l'estructura de competències i elements de la llista de competències. Per tant, el component reflexiu es pot atribuir bé a l’element cognitiu, essent només el seu tipus.

Basant-se en l’anàlisi, es va formular l’enfocament de l’autor sobre la consideració d’aquest problema. L’estructura de competències desenvolupada per Spencer es va prendre com a fonament, ja que sembla que és la més òptima i alhora fàcil d’entendre. El treball intentarà evitar les deficiències del seu enfocament (és molt adequat per descriure i diagnosticar competències, però poc aplicable al modelatge d’habilitats i a la formació dels empleats).

L’estructura de les competències es pot descriure mitjançant quatre components: trets de personalitat, cognicions, comportament i resultats. Aquesta estructura és al mateix temps un sistema on cada element està connectat i afecta els altres. Per tant, les qualitats personals determinen la cognició d’una persona i el seu comportament, prediuen la possibilitat de realitzar una activitat determinada. El comportament humà es realitza sobre la base de cognicions. D’altra banda, canviant el comportament, també canviem les cognicions de l’individu i, si aquests canvis es produeixen de forma contínua i sistemàtica, potser afectaran les seves qualitats personals. La interconnexió d’aquests elements determina en última instància el resultat.

Pot sorgir la pregunta sobre la necessitat d'incloure en l'estructura de competències i un element com les emocions (la "intel·ligència emocional" i categories similars sovint es diferencien en un grup separat de competències). Tanmateix, si ens basem en el concepte de conductisme, les emocions d’una persona no són diferents del seu comportament. I en la psicologia cognitiva moderna, les emocions són una simple resposta als nostres pensaments i creences (cognicions). Val la pena afegir que l’estat emocional, a més de la conducta i la cognició, també és el resultat de les nostres qualitats personals (per exemple, les persones malenconioses són més propenses a les emocions negatives que les persones amb sang). D’aquí la conclusió que l’emoció no és una unitat independent per a nosaltres i la seva valoració només té sentit quan la considerem com a conseqüència de reaccions conductuals, trets de personalitat o cognicions humanes.

El motiu de la selecció d’aquests components va ser el criteri per a la seva descripció, que són diferents per a cadascun d’ells. En conseqüència, els mètodes de diagnòstic utilitzats difereixen.

Ara analitzarem de prop cadascun dels components:

Qualitats personals. Subdividirem aquest element en dos nivells més: profund i superficial:

El nivell profund inclou les característiques psicofisiològiques de l'individu, els seus motius i les seves qualitats personals. Per mesurar aquests indicadors, s’utilitzen proves psicològiques estandarditzades, com el qüestionari Cattell de 16 factors, els qüestionaris d’Eysenck, MBTI, etc. L’elecció del qüestionari depèn de la llista de competències utilitzades, ja que les diferents funcions d’un empleat requereixen trets de personalitat diferents..

El nivell superficial difereix en què es pot avaluar mitjançant manifestacions conductuals, és a dir, directament, tot i que només podem diagnosticar els paràmetres del nivell profund amb l’ajut de mètodes especialitzats o l’experiència vital profunda d’un especialista en avaluació, és a dir, indirectament. El nivell superficial inclou els valors de l'individu i, en alguns casos, aquí es poden atribuir les creences més profundes i rígides.

Els valors són, de fet, una manifestació directa i concreta dels motius d’un empleat. Permeten determinar si un empleat està motivat per treballar i si podrà treballar en el marc d’una cultura corporativa determinada. Hi ha qüestionaris separats per determinar els valors d’un individu (per exemple, el qüestionari de valors de Schwartz), però els valors també es poden diagnosticar en una entrevista regular amb un empleat. En particular, aquest problema s'està desenvolupant amb detall en la programació neurolingüística. Els adeptes de PNL han identificat formes lingüístiques que tenen valors i creences. Els valors s’expressen en forma de nominalitzacions (noms verbals), com ara "èxit", "llibertat", "amor", "devoció" i es diagnostiquen amb les preguntes "què és important per a vosaltres (" era important ")) (en una situació particular) "," per a què? "," per a què? ".

Les nominalitzacions són un cas especial d’un equivalent complex, mitjançant el qual una persona expressa les seves creences. L'equivalent complex implica equiparar l'experiència interna amb l'experiència externa. Per exemple, "sóc un bon líder (experiència interna, inferència), perquè els subordinats sempre van seguir les meves ordres (experiència externa)". Sovint s’omet la segona part de l’expressió (raó) en la parla i només queda la primera. Les creences d'un individu també són un aspecte important de la seva entrada a la cultura corporativa existent, que afecta el compliment de les seves funcions. Per exemple, si la creença d’un empleat és que un client pot ser enganyat, mentre l’empresa se centra en un servei honest i d’alta qualitat, el més probable és que, fins i tot, hagi obtingut un resultat a curt termini, a llarg termini.

Tant les creences com els valors no es revelen simplement comptant les repeticions de frases individuals durant l’entrevista, sinó avaluant la seva importància per a l’individu. Per tant, una persona, quan pronuncia paraules importants per a ell, pot canviar la seva postura, els indicadors de veu, utilitzar certs gestos, canviar la direcció de la seva mirada ("canviar el calibratge", com es diu a PNL). No cal ressaltar cap calibratge específic que sigui indicador d '"importància", n'hi ha prou amb observar les desviacions de l'estat estàndard de l'individu a l'hora de pronunciar determinades frases.

Cognicions … L’element inclou, en primer lloc, el sistema de coneixement i creences de l’empleat i, en segon lloc, les seves estratègies de pensament (habilitats de pensament). En aquest nivell, es descriuen aquelles competències que no es poden observar (val a dir que, no obstant això, el treball intern també es pot manifestar corporalment en forma de moviments oculars, canvis de to muscular, etc.). Si les qualitats personals les descrivim com a formacions estables, en els coneixements humans, els processos i els algoritmes són més interessants. Els models de la psicologia cognitiva s’utilitzen per descriure-les i diagnosticar-les, però, en relació amb un subjecte individual, els adherents a la PNL han obtingut el major èxit en aquest sentit, tot i que encara no són capaços d’explicar completament d’on provenen les idees, malgrat tots els seus intents. modelar les estratègies de pensament dels genis [cinc]. Per descriure les estratègies cognitives en PNL, s’utilitza el model TOE [8] … Els anomenats metaprogrames s’utilitzen com a criteris de descripció.

Els metaprogrames no són un desenvolupament independent, sinó que només són una combinació de diverses classificacions de tipus de personalitat, formes de pensar, estils cognitius, filtres de percepció, reaccions típiques i mètodes de processament d’informació entrant de diferents branques de la psicologia. Però, tenint en compte la presència d’un gran nombre de criteris (ara els investigadors ja tenen més de 250 metaprogrames), la modelització aconsegueix un èxit força gran. Si ara no és possible simular el procés de creació d’idees brillants, les habilitats rutinàries i fins i tot específiques es modelen amb força facilitat. Per analogia amb les estratègies militars, les estratègies cognitives requereixen certs recursos (en forma de coneixement, qualitats personals, nivell d'intel·ligència, etc.), per tant, tot i que l'estratègia adequada permet ordenar i optimitzar qualsevol activitat mental, per si sola no n'hi ha prou.

Per avaluar els coneixements professionals, per regla general, s’utilitzen proves especialitzades. Un gerent experimentat pot avaluar els coneixements d’un empleat, fins i tot sense l’ús de tècniques especials. Finalment, un certificat o diploma pot servir d’indicador indirecte del coneixement de l’empleat.

Val a dir que a la documentació no es separaran els elements cognitius i conductuals, ja que la majoria de les activitats contenen els dos components. Per exemple, al clúster "enfocament del client" es pot incloure un tipus de comportament que "entengui altres persones". Aquest comportament (en el sentit més ampli de la paraula) inclou, com a aspecte cognitiu, és a dir, l’empleat ha d’entendre realment el client i el comportament, és a dir, expressar aquesta comprensió al client.

L'aïllament del component cognitiu pot semblar redundant, perquè qualsevol activitat mental hauria de conduir a algun tipus de comportament real. De fet, si parlem d’una simple avaluació d’un empleat, ens podem limitar a descriure un comportament específic, sovint sense tocar ni trets de personalitat. Tot i això, si volem formar un empleat, determinar-ne la motivació, ser capaç d’entendre com el millor empleat fa el que fa i transferir-lo a d’altres, és necessari tenir en compte tots els components de competència comentats anteriorment. Podeu escriure tot el que vulgueu a la descripció de la competència "identifica les necessitats d'una persona", però fins que no entenguem com l'empleat identifica exactament aquestes necessitats, aquesta descripció del comportament ens serà útil, només en el marc de no servirà de selecció de candidats inadequats per al lloc, però no podem desenvolupar els existents.

Comportament. L’element inclou habilitats, una descripció generalitzada de la conducta en situacions laborals i reaccions conductuals bàsiques (reaccions a l’estrès, conductes conflictives, etc.). Per comportament aquí entenem precisament la totalitat de les contraccions musculars, és a dir, aquí no s’inclou l’element cognitiu. D’altra banda, molt sovint es tracta d’una habilitat cognitiva que condueix a un comportament determinat, per tant, abans del procés d’avaluació, és important determinar què anem a avaluar o modelar: una habilitat conductual o cognitiva.

Les habilitats es poden avaluar mitjançant l’observació directa del comportament d’un empleat al lloc de treball o en una situació simulada. A més, es pot provar l'habilitat en funció del resultat obtingut i del temps dedicat a obtenir-la.

La descripció generalitzada implica una anàlisi del comportament que no es pot descriure en termes d’habilitat. Aquesta descripció implica una anàlisi del comportament de l’empleat en moltes situacions laborals. Hi pot haver descripcions com ara: "Obert a altres (utilitza una actitud oberta, etc.)", "Escolta activament l'interlocutor", etc.

Resultat … És aquest element el que determina la idoneïtat de l’assignació d’una competència particular. Molt sovint, els gerents de recursos humans utilitzen models de competències ja fets, sense entendre quina competència condueix a quin resultat, cosa que posteriorment no permet en cap cas avaluar el model de competència i canviar-lo. Per aquest motiu, cal determinar el resultat descrit per criteris per a cada competència, que és un gran problema, que en la gestió moderna, per regla general, es resol mitjançant la introducció d’un sistema d’indicadors clau de rendiment. Sovint no és fàcil definir criteris per descriure el resultat de l’ús de competències. Si les habilitats complexes relacionades amb les vendes i les negociacions es poden determinar directament avaluant el nombre de vendes reeixides, la fidelització dels clients, etc., per exemple, és difícil determinar, per exemple, l'habilitat d'un gerent com "la capacitat de motivar els subordinats" mitjançant l'observació directa, però avaluar de manera criteriosa (segons el grau de manifestació de la motivació en subordinats després de la influència del cap), és pràcticament impossible sense utilitzar mètodes psicològics especials, però no sempre són precisos i sovint no tenen en compte factors externs. És per això que aquí parlem de la importància de descriure l'estratègia mitjançant la qual es porta a terme un comportament reeixit. Si podem entendre i descriure de forma criterial quin tipus de treball intern té lloc en una persona i com exerceix exactament una habilitat conductual quan motiva amb èxit un empleat, tindrem criteris per descriure els canvis que s’han produït en l’empleat després de l’impacte sobre ell.

A més, sense saber quin resultat estem aconseguint, serà impossible diagnosticar les competències que necessitem, ja que no estarà clar de què començar a l’hora d’identificar-les.

Més amunt, hem examinat diverses tècniques que es poden utilitzar per identificar els components competencials que necessitem. No estan destinats a substituir els mètodes estàndard, sinó només a complementar-los. A continuació, enumerem una sèrie de mètodes estàndard.

Anàlisi funcional s’utilitza per definir estàndards basats en competències per a un manual de qualificacions. Comença descrivint els objectius clau de la professió i després identifica les seves funcions clau. Es distingeix entre les accions que tenen lloc al lloc de treball i les funcions que són els objectius d’aquestes accions. El mètode se centra en el resultat d'una acció per tal d'establir el rendiment esperat al lloc de treball.

Mètode de casos crítics, proposat per J. C. Flanagan [2], pretén obtenir dades sobre un comportament eficaç i ineficaç, que es va demostrar en realitat (en casos crítics). Normalment, el mètode és una entrevista pas a pas que travessa diverses etapes: descripció de situacions d’activitat reeixida o no; una descripció del comportament de l’empleat en el marc de cadascun dels esdeveniments; sistematització de les descripcions en els nivells de les àrees de tasca i els trets del comportament reeixit dels empleats que els siguin adequats.

Com a resultat, és possible compilar una llista de competències i incloure indicadors o estàndards de rendiment per a cada tasca bàsica.

Graelles de repertori - mètode basat en la teoria de les construccions de personalitat de J. Kelly (George Alexander Kelly). Es pot utilitzar per definir criteris que distingeixen els estàndards d’alt rendiment dels estàndards de baix rendiment. El treballador avalua un conjunt d’objectes mitjançant un conjunt de construccions (escales de qualificació). Com a regla general, tant els objectes com els conjunts de construccions són produïts per si mateixos. Una instrucció típica consisteix a establir la unió de dos objectes de tres per alguna propietat que els distingeix del tercer, després de la qual cosa és necessari registrar la propietat utilitzada per a la classificació. A causa de la factorització addicional, es construeix una estructura única de les construccions personals de l'individu.

Les tècniques anteriors es poden aplicar conjuntament mitjançant el mètode "Centre d'Avaluació" … Es tracta d’un mètode complet per avaluar les competències necessàries per treballar en una posició específica, basat en la modelització d’activitats professionals.

La composició dels procediments dels centres d’avaluació: entrevista amb un expert; proves psicològiques, professionals i generals; una breu presentació del participant als experts; joc de negocis; qüestionari biogràfic; descripció dels èxits professionals; anàlisi individual de situacions específiques; observació experta, basada en els resultats de les quals es fan recomanacions per a cada empleat.

El més prometedor en definir competències sembla ser la tradició nord-americana de ressaltar els millors treballadors i definir allò que els distingeix dels mediocres. Això estableix un llistó més elevat per als empleats, a més, aquesta és l’única manera d’ensenyar-los les millors habilitats.

L’objectiu d’aquest article no era només desenvolupar un model d’estructura de competències més còmode i senzill, sinó també assenyalar que les competències es poden utilitzar no només com a criteris per avaluar un empleat, sinó també com a eina per estudiar i modelar les activitats dels millors d’ells amb l’objectiu de transferir posteriorment a tots els empleats de l’organització les millors habilitats i habilitats i la formació de les seves qualitats personals, donant lloc al màxim resultat.

  1. Boyatzis R. E. El gerent competent. - Nova York: Wiley, 1982.
  2. Flanagan J. C. The Critical Incident Technique, - LA.: Watts & Spencer, 1954
  3. McClelland, D. C. Testing Competence, Not Intelligence // Psicòleg nord-americà. - 1973. - Núm. 28. - Rr. 1-14.
  4. Grishina I. V. Competència professional d’un líder escolar com a objecte de recerca [Text]: Monografia - SPb.: SPbGUPM, 2002.
  5. Dilts R. Estratègies de genis. T. 3. Sigmund Freud, Leonardo da Vinci, Nikola Tesla / Per. de l’anglès E. N. Druzhinina. - M.: Empresa independent "Class", 1998. - 384 p.
  6. Ismagilova F. S. Fonaments d’assessorament professional. Ciència. ed. E. F. Zeer. - M., Voronezh, 2005
  7. Lebedeva N. M., Malkhazova F. M. Estudi socio-psicològic de la tolerància ètnica a Karachay-Cherkessia // Identitat i tolerància. - M., 2002.
  8. Programes de Miller J. i estructura de comportament: detall. descripció del model T-O-T-E: [Mètode. recomanacions per al curs "PNL als negocis"] / J. Miller, E. Galanter, K. Pribram. - M., 2000.-- 227 pàg.
  9. Spencer L. M., Spencer S. M. Competències en el treball. Models per a la màxima eficiència del treball. - M.: GIPPO, 2005.-- 372 pàg.

Recomanat: