Una Visió General De Les Teories Dins D’un Enfocament De Lideratge Situacional

2024 Autora: Harry Day | [email protected]. Última modificació: 2023-12-17 15:41

L’enfocament situacional del desenvolupament de les teories del lideratge es pot entendre com un intent de superar les deficiències de l’enfocament conductual i de la teoria de trets.

En teoria de trets, un líder es defineix com a posseïdor d'un determinat conjunt de qualitats, que li permeten ocupar una posició dominant. Tanmateix, aquesta posició no permet educar els líders a propòsit, ja que les qualitats de lideratge es consideren innates. A més, la mateixa interpretació de les qualitats personals diferia d’un autor a un altre.

L’enfocament conductual, en un intent de superar les mancances de la teoria de trets, s’ha concentrat a identificar comportaments característics dels líders efectius. El principal avantatge d’aquest enfocament era la identificació d’aquestes característiques i característiques conductuals dels líders que es poden observar directament i, en conseqüència, es poden modelar i transmetre a altres persones en forma d’habilitats. Així, per primera vegada, era possible ensenyar habilitats de lideratge. No obstant això, tan bon punt els científics van començar a intentar aïllar-ne un, l'estil més eficaç, va resultar que simplement no existeix. S'ha observat que diferents estils de comportament poden ser efectius segons la situació. Així es van establir les bases de l'enfocament situacional de l'estudi del lideratge. Algunes de les noves teories van considerar l’entorn com un factor decisiu en la designació d’un líder, algunes van considerar la influència de l’entorn en combinació amb l’estil conductual o els trets de personalitat. En conseqüència, considerarem teories situacionals, situacionals-conductuals i situacionals-de la personalitat.

Teories situacionals

Aquest grup de teories es basa en el supòsit que el lideratge és una funció de l’entorn. Aquest enfocament ignorava les diferències individuals de les persones, explicant el seu comportament únicament pels requisits del medi ambient.

Així, Herbert Spencer [10] assenyala que no és l'home el que canvia el temps (com es postulava a la teoria del "gran home"), sinó que el temps crea grans persones.

Segons E. Bogardus, el tipus de lideratge d'un grup depèn de la naturalesa del grup i dels problemes que s'enfronten.

W. Hocking va suggerir que el lideratge és una funció del grup, que es transfereix al líder, sempre que el grup estigui preparat per seguir el programa proposat pel líder.

La persona planteja dues hipòtesis: és la situació que determina tant el propi líder com les seves qualitats; les qualitats que la situació defineix com a lideratge són el resultat de situacions de lideratge anteriors.

J. Schneider va trobar que el nombre de generals a Anglaterra en diferents moments variava en proporció directa amb el nombre de conflictes militars.

Una altra teoria en aquest sentit és la teoria del lideratge com a funció grupal, desenvolupada per G. Homans. La premissa bàsica de la teoria és que un grup social necessita un líder que s’entengui com una persona que reflecteixi els valors del grup, capaç de satisfer les necessitats i expectatives del grup.

A més, la teoria del lideratge situacional de R. M. Stogdill assumeix que una persona es converteix en líder no per les seves qualitats, sinó per la situació. Una mateixa persona pot convertir-se en líder en una situació i no ser líder en una altra [3].

Aquest grup de teories no nega el paper de les qualitats personals de l'individu, però dóna prioritat a la situació. Al cap i a la fi, és la situació la que determina si es demanaran o no certes qualitats personals. Per a això, aquest concepte és criticat pels científics, que assenyalen la necessitat de tenir en compte el paper actiu del líder, la seva capacitat per canviar la situació i influir-hi.

Basant-se en aquesta crítica, diversos investigadors han intentat corregir les mancances de la teoria. En particular, A. Hartley el complementa amb les disposicions següents:

1. obtenir l’estatus de líder en una situació augmenta les possibilitats d’obtenir l’estatus de líder en altres;
2. l'adquisició d'autoritat informal contribueix al nomenament a una posició formal, cosa que contribueix a la consolidació del lideratge;
3. a causa de la naturalesa estereotípica de la percepció humana, una persona que és líder en una situació és percebuda pels seguidors com un líder en el seu conjunt;
4. les persones amb una motivació adequada són més propenses a convertir-se en líders.

Aquests afegits són en gran part empírics.

Una teoria interessant és també la teoria dels "substituts del lideratge" de S. Kerrow i J. Jermier (S. Kerr i J. Jermier) [8], proposada per ells el 1978. Els autors no neguen la influència d’un líder en el rendiment dels seguidors, però assenyalen que la presència d’un líder no és una condició necessària per al rendiment d’un grup, ja que l’absència d’un líder es pot compensar els paràmetres de la situació en si.

Aquests paràmetres, anomenats "substituts del lideratge", es van dividir en tres grups: els relacionats amb els subordinats (habilitats, coneixements experts, experiència, el desig d'independència, el valor de la recompensa), relacionats amb la tasca (estructuració, rutina, maneres inequívocs) d’actuació, etc.) i relacionat amb l’organització (formalització dels processos, flexibilitat de les relacions, manca de contacte amb els subordinats, etc.). Per tant, si el subordinat té coneixement i experiència, la tasca és clara i estructurada i el procés d’implementació es formalitza, no cal cap líder.

Sovint es critica el model per problemes d’investigació metodològica (Dionne i col·legues, 2002), falta d’investigació longitudinal (Keller, 2006) i inconsistència dels substituts del lideratge amb un comportament específic (Yukl, 1998).

Parlant de la teoria de la situació en general, només es pot repetir la crítica anterior: malgrat totes les esmenes, en l’enfocament situacional del lideratge, la subestimació dels factors personals i conductuals és fatal. Per no parlar de la necessitat d’un enfocament sistemàtic i de procés del problema. D'altra banda, la teoria de la situació manté la seva rellevància com a addició a teories més extenses i revela diversos aspectes separats de la formació dels líders.

Teories situacional-conductuals

Els representants d’aquest grup de teories es basen en part en un enfocament conductual, és a dir, utilitzen en els seus models el concepte d’estils de comportament d’un líder, però la principal diferència és que no intenten identificar l’estil de lideratge més eficaç, sinó que indiquen que cada estil pot ser eficaç en la situació adequada. Per tant, la majoria de models situacional-conductuals inclouen dos conjunts de paràmetres: paràmetres de l’estil de comportament del líder i paràmetres de la situació.

Els primers defensors d'aquesta tendència el 1958 van ser Tannenbaum i Schmidt [12]. Van classificar els estils de lideratge coneguts en aquell moment, rebent una escala de lideratge, els punts extrems dels quals indicaven:

1. líder d’un tipus autoritari (centrat en una tasca, utilitza el poder amb la màxima i mínima llibertat dels subordinats);
2. un líder de tipus democràtic (centrat en la presa de decisions col·lectives, aprofita al màxim la llibertat dels seus seguidors amb una mínima dependència del poder).

La resta d'estils de lideratge eren versions intermèdies dels dos anteriors. Es va triar cadascun dels estils en funció dels factors següents:

1. característiques d’un líder: els seus valors, confiança en els subordinats, preferències, sensació de seguretat en una situació d’incertesa;
2. característiques dels subordinats: la necessitat d’independència; responsabilitat; resistència a la incertesa; interès per la solució; comprendre l'objectiu; disponibilitat de coneixement i experiència d’experts;
3. factors situacionals: tipus d’organització, efectivitat del treball en grup, naturalesa del problema i limitacions de temps.

Per tant, només es considera reeixit un líder que té en compte variables situacionals i és capaç de canviar el seu comportament en funció d’elles.

Un dels models de lideratge més famosos és el model de lideratge situacional de Fred Fiedler [4], que distingeix tres factors del comportament del lideratge:

1. La relació entre el líder i els seguidors: confiança en el líder, el seu atractiu per als seguidors i la seva lleialtat;
2. Estructura de tasques: rutina de la tasca, claredat i estructuració;
3. Poders oficials (determinats per la quantitat de poder legal).

Per determinar l’estil de lideratge d’un líder, s’utilitza l’índex NPK (company menys preferit). L’índex es calcula preguntant al gestor sobre la seva actitud davant el CPD. Si una persona descriu el CPD en termes positius, vol dir que utilitza un estil orientat a la relació. Algú amb una descripció negativa utilitza un estil orientat a tasques.

Tots dos estils es poden utilitzar en dos tipus de situacions. La situació més favorable és que s’estructura la tasca, grans poders oficials i bones relacions amb els subordinats. Una situació en què els poders oficials són reduïts, les pobres relacions amb els subordinats i la tasca no estructurada, al contrari, és la menys favorable.

L’eficàcia s’aconsegueix quan, en les situacions menys favorables, els líders implementen un estil orientat al treball i, en situacions neutres, un estil orientat a la relació.

I tot i que cada situació té el seu propi estil de lideratge, Fiedler argumenta que l’estil d’aquest líder no canvia, de manera que es proposa situar-lo inicialment en aquelles situacions en què el seu estil de lideratge serà més eficaç.

El model de Fiedler, tot i que és un dels més populars, també és sovint criticat pels experts. Atès que, en primer lloc, la repetició dels estudis de Fiedler no sempre va donar resultats similars als obtinguts pel propi investigador, en segon lloc, un criteri com l'índex NPS simplement no es pot considerar vàlid i, en tercer lloc, els factors limitats utilitzats per Fiedler indiquen la impossibilitat una descripció completa de la situació "favorable". També és interessant que l’índex NPS suggereixi una contradicció entre un estil orientat a la relació i un estil orientat a resultats, però no sempre és així.

Un altre model de lideratge situacional, anomenat "camí-objectiu", va ser desenvolupat per Terence Mitchell i Robert House (R. J. House i T. R. Mitchell) [7]. Suposa que el lideratge s’aconsegueix mitjançant la capacitat del líder d’influir en les formes i mitjans d’assolir els objectius del grup, cosa que fa que la gent es converteixi en els seus seguidors. L'arsenal del líder inclou les tècniques següents: clarificar les expectatives d'un subordinat; tutoria i eliminació d’obstacles; la creació de necessitats subordinades que ell mateix pugui satisfer; satisfacció de les necessitats dels subordinats per assolir l’objectiu.

En aquest model es consideren els següents estils de lideratge:

1. Estil de suport (centrat en la persona): el líder està interessat en les necessitats dels subordinats, és obert i amable, crea un ambient de suport, tracta als subordinats com a iguals;
2. Estil instrumental (orientat a tasques): el líder explica què fer;
3. Estil que afavoreix la presa de decisions: el líder comparteix informació i consulta amb els subordinats a l’hora de prendre decisions;
4. Estil orientat als assoliments: el líder estableix objectius clars i ambiciosos.

Les variables situacionals del model es divideixen en dos grups:

Característiques dels seguidors: lloc de control, autoestima i necessitat de pertinença

Els seguidors amb un locus de control intern prefereixen l’estil de soci, mentre que els que tenen un locus de control extern prefereixen la directiva.

Els subordinats amb alta autoestima no adoptaran un estil de lideratge directiu, mentre que aquells amb baixa autoestima, al contrari, necessiten directrius.

Una necessitat d’assoliment desenvolupada suggereix que una persona preferirà un líder orientat als resultats i, per contra, les persones amb una necessitat desenvolupada de pertinença preferiran un líder orientat al suport.

Factors organitzatius: el contingut i l’estructura del treball, el sistema formal de poder, la cultura del grup

La teoria es critica per dos punts: en primer lloc, el treball rutinari estructurat té inicialment un impacte negatiu en la motivació dels subordinats i, en segon lloc, una definició clara dels rols és un requisit previ per realitzar qualsevol treball. Schriesheim i Schriesheim (1982) apunten a una relació més subtil entre les variables laborals, la claredat dels rols i la satisfacció laboral.

Paul Hersey i Ken Blanchard (Hersey, P. i Blanchard, K.) [6]. van desenvolupar una teoria de la situació, que van anomenar teoria del cicle de vida, en la qual l'elecció de l'estil de lideratge depèn de la "maduresa" dels artistes. Així destaquen els següents estils de lideratge:

1. L’estil directiu reflecteix un major enfocament en la producció i una menor atenció en les persones. Implica l’emissió d’instruccions clares;
2. Un estil persuasiu s’associa amb una gran atenció tant a les persones com a la producció. El líder explica les seves decisions, dóna l'oportunitat de fer preguntes i aprofundir en l'essència del problema;
3. L’estil participatiu combina l’èmfasi en les persones amb poc enfocament en la producció. El líder comparteix idees amb els subordinats, permet participar en la presa de decisions mentre actua com a assistent;
4. Delegar l’estil reflecteix la poca atenció a la producció i a les persones. Tota la responsabilitat de prendre i implementar decisions correspon als subordinats.

"Maduresa" es refereix a la capacitat d'assumir responsabilitats, el desig d'assolir un objectiu i la disponibilitat de coneixement i experiència. Es distingeixen els següents nivells de maduresa:

1. Nivell de maduresa baix: els empleats no estan qualificats, tenen poca experiència, no volen ser responsables, l’estil directiu és el més adequat;
2. Nivell moderat de maduresa: és possible que els empleats no tinguin suficient educació i experiència, però demostren confiança en si mateixos, capacitat i voluntat de treballar; el millor és persuadir.
3. Alt nivell de maduresa: els subordinats poden tenir l'educació i l'experiència necessàries, però no es pot confiar en ells, cosa que requereix la supervisió del líder, l'estil participant és eficaç;
4. Nivell de maduresa molt alt: els subordinats tenen un alt nivell d’educació, experiència i disposició a assumir responsabilitats, el més adequat és l’estil de delegació.

Tot i que el model és bastant senzill i teòricament convenient, no ha rebut l’acceptació universal. En particular, els crítics van assenyalar la manca d’un mètode consistent per mesurar la maduresa; una divisió simplificada dels estils de lideratge i manca de claredat sobre la flexibilitat en el comportament del líder.

Un altre model de lideratge situacional va ser el model de presa de decisions desenvolupat per V. Vroom i Yotton (Vroom, V. H. i Yetton, P. W., 1973) [13]. Segons el model, hi ha cinc estils de lideratge que s’utilitzen en funció de fins a quin punt els subordinats poden participar en la presa de decisions:

1. Autoritari I: totes les decisions del líder es prenen de forma independent;
2. Autoritari II: el líder utilitza la informació rebuda dels subordinats, però després pren una decisió independentment;
3. Assessorament I: la decisió independent del gerent es basa en consultes individuals amb subordinats;
4. Assessorament II: la decisió independent del gerent es basa en la consulta grupal amb els subordinats;
5. Grup (soci) II: les decisions es prenen junt amb el grup.
6. Abans en el model hi havia un estil de "grup I", però es va excloure, ja que es diferenciava poc de l'estil de "grup II".

Per avaluar la situació pel líder, s'han desenvolupat set criteris, que inclouen: el valor de la decisió; disponibilitat d'informació i experiència; estructuració del problema; el significat del consentiment dels subordinats; la probabilitat de donar suport a una única decisió; motivació dels subordinats; la probabilitat de conflicte entre subordinats.

Cada criteri es converteix en una pregunta que el gerent es pot fer per valorar la situació.

Aquest model és molt convenient per estructurar mètodes de presa de decisions. Tot i això, el model en si només és un model de presa de decisions, no de lideratge. No explica com gestionar eficaçment els subordinats i no diu res sobre com crear motivació per assolir l’objectiu entre els seguidors, tot i que el mateix criteri de motivació dels subordinats es té en compte en el procés de presa de decisions. El model, més aviat, està orientat a evitar conflictes i descontentament dels subordinats, amb la presa de decisions exclusives, i, al contrari, al procés d’augmentar l’eficiència de la decisió mitjançant la implicació dels subordinats en el procés d’adopció.

El model de lideratge situacional de Stinson & Johnson [11] suggereix que un estil de lideratge orientat a la relació és important quan es realitza un treball altament estructurat i que el nivell d’interès pel treball s’ha de determinar tant per les característiques dels seguidors com per la naturalesa del treball. a si mateix.

Un alt interès pel treball és eficaç en situacions en què:

1. el treball està estructurat, els seguidors tenen una gran necessitat d’assoliment i independència i tenen coneixement i experiència;
2. el treball no està estructurat i els seguidors no senten la necessitat d’assolir-se i d’autonomia, el seu coneixement i experiència estan per sota del nivell requerit.

El baix interès pel treball és eficaç per a un líder quan:

1. el treball està molt estructurat i els seguidors no senten la necessitat d’assolir-se i d’independència, sempre que tinguin el coneixement i l’experiència necessaris;
2. el treball no està estructurat i els seguidors tenen una forta necessitat d’assoliment i independència, ja que tenen molts coneixements i experiència.

El model assumeix que les característiques dels seguidors són fonamentals per triar un estil eficaç per a un líder.

En la teoria dels recursos conscients, F. Fiedler i J. Garcia (Fiedler & Garcia) [5] van intentar investigar el procés per assolir un alt rendiment grupal. La teoria es basa en les següents premisses:

1. Sota l’estrès, el líder es concentra en qüestions menys significatives i les seves capacitats cognitives es distreuen de l’objectiu principal. Com a resultat, el grup no treballa a ple rendiment.
2. La capacitat cognitiva dels líders autoritaris es correlaciona més estretament amb el rendiment del grup que els no autoritaris. Tot i això, en tots dos casos la correlació és positiva.
3. Si el grup no obeeix les instruccions del líder, no es poden executar plans i decisions. Això significa que la correlació entre les capacitats cognitives del líder i el rendiment del grup és més alta quan el grup dóna suport al líder.
4. Les habilitats cognitives del líder només augmentaran l’eficàcia del grup en la mesura que siguin necessàries per completar la tasca.
5. El comportament autoritari d’un líder estarà determinat per la naturalesa de la seva relació amb els subordinats, el grau de tasca estructurada i el grau de control sobre la situació.

Fiedler ha dut a terme investigacions que donen suport a les principals disposicions de la teoria dels recursos cognitius. Tanmateix, en la seva major part, no es tracta de camp, sinó de recerca de laboratori, és a dir, la qüestió de la generalització d'aquesta teoria encara està oberta.

Un altre model modern de lideratge situacional és el "model 3D de lideratge situacional" de W. J. Reddin [9]. Es basa en factors situacionals com: la tecnologia, el sistema de valors de l’organització, el líder del líder i els seus requisits, els col·legues del líder i els seus subordinats.

L'ús d'estil inadequat condueix al fet que els subordinats perceben el líder com un paper inusual.

El model també distingeix dos modes de comportament del líder: orientació a la tasca i orientació a la relació.

Basant-se en aquests paràmetres, es construeixen dues matrius: la matriu dels estils de lideratge i la matriu de percepció dels estils de lideratge. Com a resultat, podeu obtenir les combinacions següents:

1. L’estil aïllant es caracteritza per una combinació d’orientació baixa cap a la relació i la tasca. Els subordinats perceben aquest líder com un buròcrata (desertor);
2. Un estil de dedicació es defineix per una alta orientació a la tasca i una orientació de relació baixa. Els subordinats perceben aquest líder com un autòcrata benèvol (déspota);
3. S’utilitza un estil cohesionat amb un alt grau d’orientació relacional i un baix grau d’orientació de la tasca. Els seus subordinats perceben aquest líder com un "desenvolupador" (missioner);
4. Un estil unificador suposa una orientació a la tasca i una relació. Per als subordinats, aquest líder actua com a líder unificador (conciliador).

Si l'estil es tria correctament, els subordinats perceben el líder d'acord amb la primera característica (sense claudàtors). Si s’escull incorrectament, les característiques entre parèntesis s’assignen al gestor.

Aquest concepte és interessant si intentem avaluar la relació entre els subordinats i el líder, però no diu res sobre l’eficàcia del grup en funció de l’estil de lideratge. Al cap i a la fi, no es pot dir amb seguretat que, en percebre el líder com un buròcrata, el grup funcionarà amb més eficiència que no pas percebre’l com un escàndol.

Per tant, les teories situacionals de la personalitat aconsegueixen incloure en la seva consideració tant la importància de les variables situacionals com l’activitat del líder, que compensa les mancances de les teories situacionals. Al mateix temps, també augmenta el nombre de problemes associats a la creixent complexitat dels conceptes. Cal desenvolupar no només mètodes per formar un estil de lideratge, sinó també mètodes per avaluar amb competència variables situacionals, el desenvolupament de les quals és una qüestió bastant difícil, i aquells mètodes que ja s’han desenvolupat no sempre compleixen els criteris científics. personatge. A això s’afegeix el problema de la flexibilitat del comportament del líder. D’una banda, les teories conductuals postulaven la possibilitat d’ensenyar la conducta de lideratge, però, per altra banda, ningú va cancel·lar les principals disposicions de la teoria dels trets de personalitat. En aquest sentit, podem dir que, fins i tot amb la correcta determinació dels paràmetres de la situació i la correcta elecció de l’estil de lideratge, la implementació d’aquest estil de lideratge pot resultar ser una tasca impossible per a una persona en concret.

Teories de la personalitat-situació

El grup de teories situacionals de la personalitat toca l’anterior. En el seu marc, es consideren simultàniament tant els trets psicològics d’un líder com les condicions en què té lloc el procés de lideratge.

Per tant, E. Wesbur (E. Wesbur) declara que l'estudi del lideratge hauria d'incloure els trets de l'individu i les condicions en què actua.

Segons K. Keis, el lideratge és el resultat de tres factors: trets de personalitat; propietats del grup i dels seus membres; problema de grup.

S. Kaze diu que el lideratge està generat per tres factors: la personalitat del líder, el grup dels seus seguidors i la situació.

H. Gert i S. Mills creuen que per entendre el fenomen del lideratge cal prestar atenció a factors com ara trets i motius d’un líder, la seva imatge, els motius dels seguidors, els trets d’un paper de lideratge, "context institucional "i" situació ".

Per tant, aquest grup de teories limita l’ús del lideratge en una mesura encara més gran que la teoria dels trets de personalitat, ja que indica no només la necessitat que un líder tingui certes qualitats personals innates, sinó també que aquestes qualitats només es poden aplicar a una determinada situació. Com a resultat, hi ha un problema de formació i desenvolupament de líders, que en aquest cas no és possible, així com el problema de seleccionar un líder per a una situació específica. Això, al seu torn, condueix a la necessitat de desenvolupar mètodes vàlids: en primer lloc, analitzar la situació i, en segon lloc, analitzar les qualitats de lideratge.

Conclusió.

Com assenyala F. Smith (F. Smith, 1999), de moment cap dels models assumeix la possibilitat de determinar amb precisió quins elements de la situació poden influir decisivament en l’eficàcia del lideratge o en quines condicions pot tenir major influència.

Continuant amb el seu pensament, val a dir que el problema aquí, més aviat, no és un enfocament incorrecte per determinar els factors situacionals, sinó un enfocament incorrecte per entendre el fenomen mateix del lideratge.

Això significa que, sovint, el lideratge s’entén com a “lideratge efectiu” i no com a lideratge com a tal. Aquest equívoc prové de la traducció incorrecta del terme estranger "lideratge", que als països de parla anglesa significa tant lideratge com lideratge (per tant, simplement no hi ha distinció entre lideratge i lideratge). Com a resultat, l’enfocament situacional és una continuació de les deficiències de l’enfocament conductual i personal, ja que la majoria d’investigadors en el seu marc continuen utilitzant la incomprensió del lideratge, tot i que complementen aquesta comprensió amb variables situacionals. En la majoria dels casos, no es presta atenció als propis seguidors i a la seva motivació, i és precisament la creació de motivació interna perquè el seguidor assoleixi un objectiu que sigui la funció principal del líder.

Això ens condueix a la necessitat de crear nous models alternatius de lideratge situacional, en què inicialment el lideratge s’entengui correctament i només es consideri després en un context situacional específic.

Un d'aquests intents va ser presentat en un altre article de l'autor [1]. Va considerar tres estils de lideratge: competitiu, complementari i cooperatiu. L'ús d'un estil o un altre depèn del grau de primativitat dels membres del grup (de moment, l'estudi d'aquesta dependència està en desenvolupament). Al mateix temps, aquests estils de lideratge també es van desenvolupar a la tesi de màster, on es van destacar un gran nombre de variables situacionals que influeixen en la formació d’un estil de lideratge, ja en el context de l’organització.

El valor d’aquest model rau en el fet que inicialment la manifestació dels estils de lideratge identificats es va estudiar aïlladament de la direcció (l’autor dels estudis sobre la base dels quals es va crear la classificació anterior dels estils de lideratge és T. V. Bendas). Per tant, aquests estils permeten, com a mínim, aïllar-se de la influència del factor formal sobre l’eficàcia del lideratge, cosa que ens proporciona una correlació "més pura" entre les manifestacions del lideratge i les activitats grupals.

Tanmateix, es preveu que el model proposat anteriorment es desenvolupi en el marc d'un enfocament integrador, sistèmic i de procés, que inclogui cada vegada més variables en consideració. En particular, la dependència descrita anteriorment dels estils i situacions de lideratge s'inclou en un model més ampli anomenat "Complex de lideratge" [1] [2], que implica tenir en compte variables com: les qualitats del líder, la manera com el líder interactua amb el grup, les qualitats del grup i els seguidors individuals i els factors externs.

Com a conclusió, s’ha de recordar la necessitat d’entendre el lideratge, en primer lloc, com un procés socio-psicològic complex, i no només com una cadena de reaccions conductuals, i en segon lloc, com un procés associat a la motivació dels seguidors, alhora que l’eficiència. només és un efecte secundari. La teoria de la gestió s’ocupa de la teoria del lideratge, no del lideratge. Però, curiosament, és un veritable lideratge que contribueix a augmentar la productivitat de les activitats moltes vegades. La màxima eficiència s’aconseguirà si considerem el lideratge com una superestructura sobre el lideratge, combinant així components racionals i motivadors.

Llista bibliogràfica:

1. Avdeev P. Una visió moderna sobre la formació d’estils de lideratge en una organització // Perspectives de l’economia mundial en condicions d’incertesa: materials de conferències científiques i pràctiques de l’Acadèmia de Comerç Exterior de tota Rússia del Ministeri de Desenvolupament Econòmic de Rússia. - M.: VAVT, 2013. (Recull d'articles d'estudiants i estudiants de postgrau; número 51).

2. Avdeev P. Direccions modernes de desenvolupament de lideratge en organitzacions de comerç exterior // Perspectives i riscos del desenvolupament de l’economia global: materials de conferències científiques i pràctiques VAVT / Acadèmia russa de comerç exterior del Ministeri de Desenvolupament Econòmic de Rússia. - M.: VAVT, 2012. (Recull d'articles d'estudiants i estudiants de postgrau; número 49).

3. Tebut L. G., Chiker V. A. Psicologia social de les organitzacions. SPb.: Rech, 2000. S. 84-85.

4. Fiedler F. E. Una teoria de l'eficàcia del lideratge. N. Y.: McGraw-Hill. 1967.

5. Fiedler, F. E. i Garcia, J. E. Nous enfocaments de lideratge, recursos cognitius i rendiment organitzacional, N. Y.: John Wiley and Sons. 1987

6. Hersey P., Blanchard K. H. Per tant, voleu conèixer el vostre estil de lideratge. Formació i desenvolupament (2): 1974.1-15.

7. House R. J.. Una teoria del camí-objectiu de l’eficàcia del lideratge. Ciències Administratives Trimestrals 16 (3). 1971 321-338.

8. Kerr S., Jermier J. M. Substitut al lideratge: el seu significat i mesura. Comportament organitzatiu i rendiment humà 23 (3). 1978.375-403.

9. Reddin. W. Managerial Effectiveness N. Y., 1970.

10. Spencer, Herbert. L’estudi de la sociologia. Nova York: D. A. Appleton. 1841

11. Stinson J. E., Johnson T. W. The Path Goal Theory of Leadership: A Parcial Test and Suggined Refinement // Academy of Management Journal -18, No. 2, 1974.

12. Tannenbaum. R. Lideratge i organització. A Behavioral Science Approach N. Y., 1961.

13. Vroom V. H., Yetton P. W. Lideratge i presa de decisions. Universitat de Pittsburgh Press: Pittsburgh. 1973.