Revisió De Teories En El Marc D’un Enfocament Conductual De La Investigació Del Lideratge

2024 Autora: Harry Day | [email protected]. Última modificació: 2023-12-17 15:41

Als anys cinquanta. es va crear un enfocament conductual per a l'estudi del lideratge, que es basa en un intent de superar el principal inconvenient de les teories dels trets del lideratge: la impossibilitat d'una formació dirigida amb propòsit. Si la teoria dels trets postulava la naturalesa innata de les qualitats de lideratge i, en conseqüència, la singularitat del propi líder, llavors l'enfocament conductual basat en el conductisme postulava que el lideratge és un simple conjunt de manifestacions conductuals. I si substituïm les qualitats personals, és a dir, característiques que no es poden observar directament en manifestacions conductuals que són esdeveniments objectivament observables, llavors res ens impedirà estudiar un acte conductual concret i transferir-lo com a habilitat a una altra persona. Per tant, l’enfocament conductual va demostrar que es pot ensenyar lideratge i les manifestacions conductuals d’un líder que es podia ensenyar s’anomenaven estil conductual o de lideratge. A més, els investigadors, en el marc d’aquest enfocament, van creure que de tots els tipus i mètodes de comportament dels líders es poden seleccionar els millors i, en conseqüència, es pot modelar l’estil de lideratge més eficaç.

Concepte d’estil de lideratge

La comprensió de l’estil de comportament que hem descrit anteriorment no és únic. Per contra, hi ha un gran nombre de punts de vista sobre la interpretació d’aquest tema, en particular, l’estil de lideratge es pot entendre com:

1. Conjunt de mètodes de presa de decisions utilitzats sistemàticament (I. P. Volkov, A. L. Zhuravlev, A. A. Rusalinova, etc.).
2. Un conjunt de mètodes i tècniques sostenibles per influir en els subordinats, és a dir, l’estil de comunicació (Michael Mescon).
3. Qualitats personals d’un líder que determinen l’elecció de certs mètodes d’activitat (D. P. Kaidalov i E. I. Sulimenko; D. M. Cound).
4. Conjunt de normes i regles a les quals s’adhereix el gerent en relació amb els subordinats (J. Purcell).
5. Orientació a les tasques de producció o a les relacions en equip (F. Fiedler).
6. Idees sobre la naturalesa humana com a tal (D. MacGregor).

Revisió de teories clàssiques en el marc d’un enfocament conductual de l’estudi del lideratge

Tot i que aquesta idea d’estil de lideratge es podria denominar grandiosa, ja que va obrir un gran nombre d’oportunitats i un gran abast per a la investigació, al cap i a la fi, si hi pensem, abans l’única manera d’assolir un lideratge eficaç era o bé seleccionar persones utilitzant proves de personalitat i seleccionant aquells que són incapaços de liderar o fins i tot deixant que tot vagi per si sol (el líder es mostrarà a si mateix), llavors, amb l’arribada d’aquest enfocament, es va fer possible educar els líders als llocs adequats. No obstant això, amb el descobriment de noves oportunitats, també s’han obert nous problemes fonamentals, com la creació de criteris de modelatge, així com l’elecció de l’objecte de modelatge, és a dir, abans de modelar el lideratge, cal entendre què és, quines de les manifestacions conductuals d’aquest subjecte són el lideratge i quines no. Com a resultat, tot es va reduir a modelar la interacció racional amb els subordinats i a crear teories del lideratge, però no al lideratge en el sentit socio-psicològic de la paraula.

Un dels primers estudis sobre l’estil de lideratge va ser realitzat per R. M. R. M. Stogdill [1], quan es van trobar tres estils en líders preescolars:

1. instrumental (implicació d'altres en jocs constructius);
2. social (dirigit a la cooperació);
3. gàngster (el líder va aconseguir objectius personals amb l'ajut de la força i va accentuar la falta de respecte cap als altres).

Lewin, Lippitt i White [2] van examinar estils de lideratge liberals, democràtics i autoritaris.

1. Un líder autoritari pren totes les decisions i no permet als subordinats influir en aquest procés; el líder és indiferent a les seves necessitats.
2. Un líder democràtic consulta els subordinats a l’hora de resoldre diversos problemes i els permet influir en el procés de presa de decisions; aquest estil fomenta la iniciativa dels subordinats i la comunicació amb ells es produeix en igualtat de condicions.
3. El líder liberal permet als subordinats tenir una autonomia completa, rarament controlant-los, donant-los l’oportunitat de prendre decisions tàctiques; amb aquest enfocament, els subordinats es marquen els seus propis objectius i treballen per assolir-los, mentre que el gerent no abandona el seu despatx.

Cal assenyalar que recentment l’estil liberal no s’ha vist en absolut com una guia pràctica d’acció. Més aviat, es percep com una negativa total del líder a dirigir persones.

Tot i que aquest experiment no va ser en absolut un estudi del lideratge a les organitzacions (els estils emfatitzats van ser el resultat d’observacions de nens i els seus cuidadors), l’al·lusió al lideratge organitzatiu va atreure l’atenció de molts investigadors en psicologia de l’organització i ara es considera aquest experiment. un clàssic de la indústria.

Més tard, molts investigadors van desenvolupar el problema dels estils de lideratge basant-se en la classificació de Lewin.

Un d'aquests investigadors va ser R. Likert. Juntament amb col·legues i la Universitat de Michigan, va realitzar estudis que comparaven grups amb alta productivitat i grups amb baixa productivitat [3]. Com a resultat de la seva investigació, van concloure que la diferència en el rendiment es deu a l'estil de lideratge. S'han identificat quatre estils de lideratge segons si el gerent es concentra en el treball o en el subordinat.

1. Estil explotador-autoritari (sistema 1). No hi ha confiança en els subordinats. La motivació es basa en càstigs, amenaces i recompenses aleatòries. El flux d’informació es dirigeix de dalt a baix i la informació que prové de subordinats és inexacta i distorsionada. Les decisions es prenen sense tenir en compte les opinions dels subordinats.
2. Autoritari benèvol (sistema 2). Els líders mantenen relacions autoritàries amb els seus subordinats, però els permeten una participació limitada en la presa de decisions. Els subordinats estan al corrent dels assumptes de l’organització. El sistema de recompenses està més desenvolupat, el flux d’informació està millor organitzat. I l’actitud del líder cap als seus subordinats és més aviat paternalista que arbitrària. És possible utilitzar les idees dels subordinats.
3. Consultiva democràtica (sistema 3). El líder mostra confiança en els seus subordinats. La comunicació té lloc de manera bilateral. Les decisions estratègiques es prenen a la part superior, però moltes decisions tàctiques poden ser preses per subordinats.
4. Estil participatiu (sistema 4). Totes les decisions les pren el grup. Els líders confien plenament en els seus subordinats. Les relacions amb els subordinats són amigables i confidencials. Els líders estan centrats en l’ésser humà.

En el transcurs de l’estudi, Likert va entrevistar centenars de directius, no només intentant validar el seu model, sinó també demostrant que l’estil més eficaç és un estil participatiu.

Muczyk i Reimann (1987) van argumentar en el seu article [4] que en realitat hi ha dues dimensions: el grau en què els subordinats poden participar en la presa de decisions (la dimensió autoritària-democràtica) i el grau en què els administradors indiquen als subordinats. com fer la feina (dimensió liberal-directiva). Si aquestes dimensions es consideren de forma independent, podem descriure els líders com a pertanyents principalment a un dels quatre tipus: autòcrata directiva, autòcrata liberal, demòcrata directiva, demòcrata liberal.

Una altra classificació, similar a la de Levin, va ser proposada per Douglas McGregor en les seves teories X i Y [5].

La teoria X es caracteritza per una centralització significativa del poder i el control. Segons ella: una persona és mandrosa, no li agrada treballar; li falta ambició, evita la responsabilitat i prefereix ser dirigit. En conseqüència, per motivar un subordinat, es requereix un estil de gestió autoritari, mitjançant mètodes de coacció i amenaça.

La teoria Y assumeix: delegació d’autoritat; millorar les relacions a l’equip; tenint en compte la motivació dels intèrprets i les seves necessitats psicològiques; enriquiment del contingut de l'obra. Es basa en les següents premisses: el treball és un procés natural per a una persona; una persona s’esforça per la responsabilitat i l’autocontrol; és capaç de solucions creatives. En conseqüència, la teoria assumeix l’ús d’un estil de gestió democràtic amb èmfasi en fomentar l’empleat i la seva iniciativa.

Mentre Likert estava investigant a la Universitat de Michigan, Ralph Stogdill va dirigir la investigació a la Universitat Estatal d'Ohio.

Va ser allà on, a partir del 1945, un grup de científics va identificar un error en el concepte de dividir els líders en aquells que es centren en el treball o en les persones. El principal descobriment va ser que les persones poden combinar tant l’orientació laboral com l’orientació humana.

Van desenvolupar un sistema en què es classificava el comportament del líder segons dos paràmetres: l'estructura i l'atenció als subordinats.

L’estructura implica que el líder planifica i organitza les activitats del grup i la relació amb ell. Això pot incloure els següents tipus de comportament del líder: distribueix funcions entre subordinats; programa les tasques i explica els requisits per a la seva implementació; planifica i elabora els horaris de treball; desenvolupa enfocaments per al rendiment laboral; transmet la seva preocupació per completar la tasca.

L’atenció als subordinats implica influir en les persones apel·lant a les necessitats del més alt nivell, construint relacions basades en la confiança i el respecte. Aquí aquest comportament del líder es pot manifestar com: participa en la comunicació bidireccional; permet als subordinats participar en la presa de decisions; es comunica de manera amable; permet als subordinats satisfer les seves necessitats relacionades amb el treball.

L'enfocament anterior es va desenvolupar en el model de Robert Blake i Jane Mouton, anomenat "The Leadership Grid" [6]. Classificaven els estils de lideratge segons el criteri de preocupació per una persona i preocupació per la producció. Cadascun dels criteris es troba en una escala de l’1 al 9. Els dos criteris determinen l’estil de lideratge; la intersecció de dos valors a l'eix de coordenades, per tant, els estils de lideratge es numeren d'acord amb el valor obtingut a les escales:

1.1. Lideratge primitiu. Es requereix l’esforç mínim del gerent per aconseguir la qualitat del treball que eviti l’acomiadament. El gerent tracta amb fredor els subordinats i el procés de producció. Creu que un gerent sempre pot recórrer a l’ajut d’un expert. Aquesta conducta ajuda a evitar conflictes, problemes, crea condicions favorables per al treball del propi líder. Però, per regla general, no es pot anomenar líder a aquest gerent.

1.9 Lideratge social. El gerent se centra en les relacions però poc es preocupa per l’eficiència de la producció. Es presta especial atenció a les necessitats dels subordinats. Aquests directius veuen la base de l'èxit per mantenir una atmosfera de confiança i comprensió mútua en l'equip. Els subordinats estimen a aquest líder i estan disposats a donar-li suport en moments difícils. Tanmateix, l'excessiva credulitat sovint fa que el líder prengui decisions mal considerades, a causa de les quals la producció es ressent.

9.1 Lideratge autoritari. El líder dirigeix tota l’atenció a l’eficàcia del treball, tot negant-se a l’activitat social, ja que, al seu parer, és una manifestació d’espinisme i condueix a resultats mediocres. Aquest líder creu que la qualitat de les decisions no depèn del grau de participació dels subordinats. Les característiques positives de l’estil són un alt nivell de responsabilitat, capacitat de treball, talent organitzatiu i intel·ligència del líder. No obstant això, aquest gestor sovint intenta mantenir massa distància dels subordinats, a causa de la qual es perd la comprensió mútua, i la disciplina només s’estableix a un nivell satisfactori.

5.5. Gestió de producció i comandament. Aquí s’aconsegueix una qualitat acceptable de les tasques, a causa de l’equilibri entre eficiència i relacions a l’equip. Aquest gestor considera que la millor solució és un compromís. Les decisions les hauria de prendre el líder, però amb la participació de subordinats. Les característiques positives de l’estil són: constància, interès per l’èxit de diversos esforços, pensament no estàndard, opinions progressistes. No obstant això, la competitivitat de les empreses amb aquest estil de vegades deixa molt a desitjar, així com alguns aspectes de la vida col·lectiva.

9.9. Lideratge d'equip. Mitjançant l’atenció als subordinats i l’èmfasi en l’eficiència, el líder aconsegueix la implicació dels subordinats en els objectius de l’organització, garantint una moral i una productivitat elevades. A més, es considera que la millor manera d'augmentar la productivitat és la participació activa dels subordinats en el procés de presa de decisions. Això us permet augmentar la satisfacció dels empleats i tenir en compte els matisos que afecten l’eficiència del procés de producció.

Classificacions modernes d’estils de lideratge

Entre els enfocaments moderns, es pot anomenar la classificació dels estils de lideratge per I. Ninomiya (J. S. Ninomiya, 1988), que va identificar els següents models de comportament dels líders.

1. Patriarca. Controla completament tots els aspectes de les activitats dels subordinats, a partir dels quals cal una diligència incondicional. Els subordinats no participen en la preparació de decisions.
2. Estruç d’ocells. Està centrat en el seu estatus, busca evitar conflictes, té por de les diferències d’opinions. El líder es caracteritza per un alt nivell de competència; no obstant això, s’adapta més al paper d’un ajudant perquè li falta iniciativa i flexibilitat.
3. Individualista. S'esforça per fer-ho tot ell mateix; els subordinats se solen privar de qualsevol iniciativa, perden ràpidament l’interès pel cas.
4. Pedant. Vol saber-ho tot al detall, s’oposa a la presa de decisions col·lectiva, no confia en ningú.
5. Polític. No demostra que tingui la seva pròpia opinió, sent bé l’ambient.
6. Mediador. Coneix gent, comunicativa, partidària de la presa de decisions i la co-creació del grup. Inclinat al compromís, incapaç de mostrar voluntat.
7. Un castor diligent. Prepara un pla d’activitats per a ell i per als altres, avalua l’èxit de l’activitat segons indicadors purament formals. No centrat en resultats elevats. El més important per a ell és el propi procés de treball.

M. James (M. James) va desenvolupar una classificació de tipus negatius de líders:

1. Un líder massa crític. Creu que aconseguir resultats dels subordinats només és possible mostrant una insatisfacció constant. La crítica excessiva soscava la confiança de les persones en les seves capacitats, altera les relacions, debilita la confiança i fa créixer la insatisfacció.
2. Un líder massa "paternalista". Protegeix els subordinats de les dificultats, suprimeix el desenvolupament de les qualitats empresarials, alliberant-los de la responsabilitat.
3. Líder incoherent. Sovint canvia les seves decisions o, contràriament als requisits establerts anteriorment, els fa responsables d’aquests resultats, la consecució dels quals no estava prevista.
4. Eludir el lideratge directe. Intenta canviar l'autoritat i la responsabilitat cap als subordinats.
5. Líder "sobreorganitzat". Per a ell, l’únic valor és el rendiment del treball d’acord amb els estàndards establerts. Tots els esforços es dediquen a la regulació del treball, de manera que el gerent no té temps per implementar-lo. L’estil fa que els subordinats siguin indiferents per treballar, tot i que els mateixos administradors són amables i solidaris.
6. Un líder que s’esforça per cobrir tots els problemes. Crea una atmosfera d’ansietat, genera en els subordinats una sensació d’inseguretat i tensió, causada per una preparació constant per a demandes inesperades.

Recerca sobre estils de lideratge a Rússia

El psicòleg rus A. A. Ershov, destacant l'orientació del gerent: cap a la causa; sobre el clima psicològic; a mi mateix; a la subordinació oficial [7].

Al mateix temps, un líder concret pot no limitar-se a un estil, sinó que utilitza els quatre, segons la situació. L'assignació d'una orientació cap a un mateix o cap a la subordinació oficial en una situació en què un gerent pren una decisió, reflecteix amb més precisió la realitat que algunes classificacions estrangeres.

E. S. Kuzmin, I. P. Volkov, Yu. N. Emelyanov proposa cinc estils de lideratge: remot, contacte, establiment d’objectius, delegació i organització de problemes [8]. Cadascun d’ells caracteritza adequadament, segons els autors, la personalitat del líder i els principis organitzatius del seu treball amb les persones.

A. L. Zhuravlev i V. F. Rubakhin distingeix set estils principals de lideratge: directiu, col·legial, liberal, directiu-col·legial, directiu-liberal, col·legial-liberal i mixt.

Crítica a l’enfocament conductual

A continuació s’enumeren els principals punts de crítica de l’enfocament conductual.

El problema de la causalitat. L’enfocament conductual es basa, en la seva major part, en la suposició que l’estil del líder influeix en el rendiment o la motivació dels empleats. Però, al mateix temps, la majoria d’estudis d’estils de lideratge es van dur a terme mitjançant el mètode transversal: es recopilen simultàniament dades sobre l’estil de lideratge i la variable dependent (rendiment, satisfacció) i després s’estableixen correlacions entre ells. Però la correlació de variables no significa que hi hagi una relació causal entre elles. Per tant, no es pot argumentar que l’estil de lideratge determina el rendiment i la causalitat només es pot establir en estudis longitudinals.

Greene (1975) és l'autor d'aquest estudi. En concret, va mesurar l’efecte del comportament del líder quatre vegades a intervals d’un mes. Els resultats van mostrar que els líders que estaven atents als seus subordinats van experimentar una satisfacció més gran i la seva productivitat va influir en el comportament del líder, és a dir, el mal rendiment dels subordinats va obligar el líder a recórrer a un estil estructurador. Els resultats de l’estudi van portar a la conclusió que la productivitat afecta el estil de lideratge i no viceversa, com es pensava anteriorment.

El problema del grup es manifesta en el fet que la majoria de les dades recollides en el marc de l’enfocament conductual són les respostes mitjanes dels empleats individuals, mentre que el propi fenomen de lideratge implica l’estudi de la relació entre el líder i el grup. Com a resultat, els investigadors són reticents a acceptar que un líder amb membres individuals del grup es pugui comportar de manera diferent. Alguns estudis han demostrat que les respostes individuals dels estudiants poden predir millor la seva satisfacció i comprensió del seu paper (Katerberg i Horn, 1981).

Lideratge informal. Gairebé tots els estudis estrangers àmpliament difosos sobre estils de lideratge ignoren el problema del lideratge informal. No obstant això, els empleats sovint reconeixen com a líder algú que no és líder. Per tant, aquests estudis es poden centrar en l'objecte "equivocat" de modelar.

Manca d’anàlisi de la situació. El principal desavantatge de l'enfocament és la manca de consideració de factors situacionals. Hi ha moltes variables ambientals d’aquest tipus que influeixen en l’elecció de l’estil de lideratge, com ara el coneixement; estructura organitzativa, característiques dels subordinats i molt més. A més, l’eficàcia mateixa d’un estil concret pot dependre de la situació, és a dir,no podem dir que l’estil democràtic de lideratge sigui el més eficaç, només podem dir que aquest estil és preferible en una situació determinada i, per exemple, un estil autoritari també serà eficaç, però en una situació diferent.

Es poden afegir diversos problemes més als problemes anteriors.

Manca d’anàlisi dels trets de personalitat. Malgrat el fet que l’enfocament conductual es va convertir, en algun moment, en revolucionari en relació amb la teoria dels trets de personalitat, això no vol dir que descartés completament la correcció d’aquests últims. Els investigadors veuen el comportament d’un líder com quelcom aïllat, independent dels trets de la seva personalitat. Però, de fet, aquestes dues coses no es poden separar, sobretot si parlem de lideratge informal. La mesura en què una persona podrà mostrar tal o tal comportament depèn precisament de les seves qualitats personals. Per exemple, a un introvertit li serà molt més difícil comunicar-se amb la gent que a un extrovertit, independentment de la formació prèvia. Per descomptat, quan es tracta només d’interacció formal, aquest error de càlcul no es fa sentir amb tanta força, sinó quan considerem el lideratge com un fenomen socio-psicològic, quan incloem molts més paràmetres i formes d’interacció informals en l’estil de lideratge, la manca apareix immediatament als ulls.

Manca de criteris clars. Un altre problema és que el mateix terme "comportament" no s'entén bé. Potser això és només una combinació de contraccions musculars, o potser el treball intern (cognitiu i emocional) del subjecte. Si en el primer cas, el comportament es modela fàcilment i només el copiem, ningú no ha arribat amb criteris ideals per modelar el treball intern, tot i que val la pena assenyalar que els representants de PNL i Neuropsicologia han avançat molt en aquest sentit.

Ens fixem en el problema més important, segons l'autor, que és la manca d'una relació causal o, més simplement, la incomprensió de l'objecte del modelatge. De moment, s’han creat un gran nombre de models de lideratge conductual, però el que es modelitza en ells continua sent un misteri. Més exactament, la majoria d’aquests models es creen per descriure les formes racionals d’interacció entre un gestor i un subordinat, però res més. Si entenem el lideratge com la capacitat de crear motivació interna en una persona per a una determinada activitat, i així s’hauria d’entendre, pràcticament cap concepte conductual explica aquest procés. És per això que a la literatura russa observem una separació tan estricta dels conceptes de "lideratge" i "lideratge", cosa que permet als autors russos assolir un gran èxit en l'estudi d'aquesta àrea.

En qualsevol cas, a causa de les mancances anteriors, l’enfocament conductual ha deixat de ser tan rellevant i s’ha substituït per un enfocament de sistemes i teories de lideratge situacional.

Llista bibliogràfica

1. Stogdill R. Handbook of leadership: a survey of theory and research. - N. Y.: The Free Press, 1974
2. Lewin Kurt; Lippitt Ronald; Ralph blanc. "Patrons de comportament agressiu en climes socials creats experimentalment" // Journal of Social Psychology. 1939. pp. 271-301.
3. Likert R. Nous patrons de gestió. - Nova York: McGraw-Hill, 1961.
4. Muczyk J. P., Reimann B. C. MBO com a complement a un lideratge eficaç // The Academy of Management Executive. 1989. - No. 3, pàg. 131-138.
5. McGregor D. The Human Side of Enterprise. - N. Y.: McGraw-Hill, 1960.
6. Blake R., Mouton J. Mètodes científics de lideratge. - K.: Nauk. Dumka, 1992 - pàg. 155-162.
7. T. V. Bendas Psicologia de gènere: llibre de text. - SPb.: Peter, 2006.-- pàg. 417.
8. Volkov I. P., Zakharov A. I., Ereshchyan O. L., Timofeev Yu. La influència del lideratge i el lideratge en la dinàmica de grups sota estrès. // Lideratge i lideratge. - L.: LSU, 1979.