Com Aconseguir Una Feina En Una Empresa Onírica: Entrevistes De Formació De "A" A "Z"

Vídeo: Com Aconseguir Una Feina En Una Empresa Onírica: Entrevistes De Formació De "A" A "Z"

Vídeo: Com Aconseguir Una Feina En Una Empresa Onírica: Entrevistes De Formació De "A" A "Z"
Vídeo: 【La novela completa más antigua del mundo】 La historia de Genji - Parte 1 2024, Març
Com Aconseguir Una Feina En Una Empresa Onírica: Entrevistes De Formació De "A" A "Z"
Com Aconseguir Una Feina En Una Empresa Onírica: Entrevistes De Formació De "A" A "Z"
Anonim

Un gerent de nivell mitjà es va dirigir a mi per consultar-me amb una sol·licitud per ajudar-me a passar una entrevista amb un fabricant occidental del nivell TOP-10 de la indústria farmacèutica per obtenir una posició equivalent a la seva posició actual. Anteriorment, vam treballar en diverses creences esgarrifoses, que van influir significativament en el seu nivell de vida i en el desig de seguir endavant; ara eren necessàries sessions de coaching per desenvolupar habilitats en les entrevistes amb el departament de RRHH i entendre per què l’experiència prèvia d’interactuar amb RRHH en grans empreses va ser negatiu. El client, diguem-li Dmitry (el nom del client, els noms de les empreses i els productes s’han canviat, la sessió es publica amb l’amable permís del meu interlocutor), va tenir diverses transicions ambigües i una desagradable reducció de la seva carrera, li agradaria per aprendre a suavitzar aquests racons nítids, i també després de la següent entrevista, el client va rebre comentaris d'un "gestor agressiu" sense cap desxifratge. Vaig demanar una descripció del lloc de treball i vaig analitzar les necessitats de l’empresari, centrant-me en la gestió de les persones, l’enfocament del rendiment, la maduresa personal, la visió estratègica, les habilitats analítiques i les qualitats de lideratge. Es va decidir adaptar les triomfes del client a les necessitats de l’empresari, suavitzar els aspectes difícils durant la transició i, en la mesura del possible, endurir els punts febles aprenent a anticipar-se a qüestions incòmodes i evitar-les per endavant.

Pensant en el format d’aquest article, vaig decidir donar tanta informació útil com fos possible, sense reduir pràcticament res, només fent-la el més clara i llegible possible. El text es presenta en forma de diàleg amb un client, en el qual es revela el mateix procés de pensament del departament de personal fins als més mínims detalls, de fet, ha aparegut tot un manual per passar una entrevista que no té anàlegs., que pot ser utilitzat per tothom, independentment de la posició. Estic segur que aquest material ajudarà a molta gent a entendre la lògica del desenvolupament de la carrera, a demostrar els seus punts forts i els seus triomfs, així com a anticipar preguntes incòmodes del seu oponent, que els permetran obtenir condicions més atractives i treballar en empreses de somni. Bon viatge, agradable lectura!

Client: Bona tarda, Ivan. Aquesta vegada presento una sol·licitud per preparar una entrevista per a una vacant de gerent d’un gerent regional en una empresa del nivell TOP-10, de moment ocupo un lloc equivalent en un fabricant farmacèutic oriental.

Entrenador: Bona tarda, Dmitry, he rebut una descripció de la feina, comencem. De quina línia de productes i regions de responsabilitat parleu?

Client: la meitat sud de Moscou i la regió de Moscou, HR (especialista en recursos humans) va parlar de la línia de salut masculina / femenina.

Entrenador: Ho he entès. Hem comentat per telèfon que les entrevistes amb RRHH són les més difícils, de manera que en la sessió d'avui assumiré el càrrec de director de RRHH.

Client: bé. No tinc problemes amb el meu supervisor directe i el departament de personal fa moltes preguntes incomprensibles i poc agradables.

Entrenador: podem anar de dues maneres. O bé reproduïu l’entrevista sencera primer i, a continuació, ordeneu tots els comentaris, o bé ho podem fer de manera seqüencial al llarg del camí, interrompent-los i donant alguns microfeedbacks. Com us sentireu més còmodes?

Client: Seguim endavant perquè no ens perdi res.

Entrenador: D'acord. Bé. Després, Dmitry, moltes gràcies per venir a la nostra reunió. Si us plau, expliqueu-nos sobre vosaltres mateixos.

Client: Gràcies. També estic molt content d’estar amb vosaltres per a una entrevista. Em dic Dmitry XXX. Sóc doctor per educació, em vaig graduar a la universitat el 2007. Després d’això, durant poc temps va estudiar el tema de la salut masculina. En la seva activitat, va visitar molts centres científics, on va conèixer la professió de representant mèdic. Així que vaig publicar el meu currículum a HeadHunter i vaig acabar a XXX Alpha. Com l’he triat? Sí, de fet, en absolut. Aquesta és la primera empresa que em va convidar, vaig passar l’entrevista i em van acceptar immediatament.

Després de reclutar i guanyar la fidelitat de la base de clients, es va iniciar el llançament d’un nou producte, per a les vendes del qual es van pagar de 50 a 100 paquets al mes als representants de l’empresa una bonificació individual. Vaig poder complir aquesta norma mitjançant relacions amb els clients ben construïdes en els dos primers mesos, per davant de companys amb més experiència. Jo i cinc empleats més de tota Rússia vam rebre una petita bonificació en efectiu (del qual em sentia molt orgullós). Al mateix lloc, a l'empresa "XXX Alpha", vaig passar la meva primera formació sobre vendes.

Entrenador: Dmitry, t'estic aturant. Mira. Què és una història curta sobre tu mateix? Són tres minuts sense referències a l’educació, sobre qui sóc professional, quina és la meva formació general. On em vaig desenvolupar, on vaig desenvolupar una escola corporativa. Veureu, francament, tots els currículums s’estudien obliquament en el camí cap a una reunió amb un candidat. Per tant, és bastant ingenu esperar que tota la vostra biografia s’escolti durant 20 minuts. La gent perd el focus al cap de tres minuts. I pensar que també van estudiar acuradament tot també està malament.

Per tant, proposo fer una història breu sobre mi mateix segons una determinada fórmula de tres passos, dividida condicionalment per un minut per a cada pas.

Image
Image

Pas número 1. Feu un petit resum de tota l'experiència professional, destacant els accents. Per exemple: bona tarda, tinc tants anys d’experiència en tals o tals indústries, en tals i tals funcions, en tals tals geografies, amb la responsabilitat de tals medicaments, respectivament, tant genèrics com originals. En tals tals grups, tals tals carteres, tals i com regions, he construït un equip, tinc experiència directiva des de tal any.

Les habilitats de gestor de persones són importants aquí. També es pot destacar que he treballat, de manera condicional, tant en rus, com en multinacionals, europees, en fabricants de productes farmacèutics orientals, tinc una formació molt diversa en termes de cartera, en termes de tipus d’empreses i entorn corporatiu.

Aquí és important deixar clar que aquí és on em vaig desenvolupar com a professional. Això és el primer. Tot això s’ha de resumir, en general, en dues frases. Llista molt breument.

Pas número 2. A continuació, parleu sobre el paper que esteu fent ara. En aquest moment esteu treballant, de manera que dieu que: "En el meu paper actual, sóc responsable de la promoció de vendes i màrqueting en tal o tal cartera de productes en tal territori, subordinada a …". En aquest punt, afegiu, informeu al cap de l’oficina de representació i no al gestor nacional, també cal remarcar-ho.

Aquí, al segon pas, convé esmentar molt, molt breument, un o dos projectes que heu implementat, idealment en una posició de lideratge, i aquesta experiència és rellevant per a la vacant que heu vingut a discutir. En aquest cas, parlem de com, segons tinc entès, fer créixer l'equip. L’empresari de la descripció del lloc de treball diu molt sobre la gestió, la formació i la maduresa personal, i cal subratllar-ho. Per tant, si hi ha algun cas que vau aconseguir fer créixer el vostre empleat, idealment fins al nivell d'un successor, llavors aquest seria un "plus" enorme, em vau dir un exemple similar per telèfon. Feu èmfasi en el llançament d’un nou producte amb èxit o en el compliment excessiu de l’objectiu de vendes, alguna cosa relacionada amb responsabilitats immediates, que pugui emfatitzar la vostra competència en aquest paper i plantejar-vos preguntes addicionals. El vostre objectiu no és donar tots els detalls alhora, sinó esbossar alguns interessants projectes emblemàtics a grans trets per cridar l'atenció de l'entrevistador. Assegureu-vos que un cop hàgiu acabat una història curta sobre vosaltres mateixos, vulguin tornar-hi i només en tingueu satisfacció, ja que heu preparat la redacció de les històries per endavant.

Pas número 3. A més, amb prou feines esmentant aquests projectes, passeu al tercer pas, on llanceu un pont entre el lloc on esteu i on voleu continuar. Des del punt de vista de la lògica del seu desenvolupament professional. I designeu el motiu que us va motivar a considerar noves vacants.

És imprescindible dir què us interessa específicament en aquesta empresa, per què és ella i no una altra. I per què exactament aquest paper, per què us interessa la nova cartera de productes. Podem dir que, d’una banda, aquesta és l’oportunitat d’algun tipus de creixement horitzontal per tornar al TOP-10. I, d'altra banda, aquesta és una oportunitat per ampliar la vostra experiència, ja que és amb aquesta categoria de productes que no han treballat anteriorment. És important destacar en la motivació que: “Després de graduar-me a la universitat de medicina, durant el primer any vaig dedicar-me al camp científic i a l’estudi del tema de la salut masculina. Inicialment estava molt a prop meu.

Per tant, no hi haurà preu si podeu gestionar aquestes fites clau i la vostra motivació per moure’s en tres minuts. Perquè, en qualsevol cas, la següent pregunta del nostre interlocutor serà: “Per què vols marxar? I per què ens voleu acompanyar? Però aquestes preguntes es poden fer en moments incòmodes per a vosaltres, i vosaltres, avançant, les presentareu en la clau en què us convingui parlar. En general, esteu aprovant un possible tema de transició incòmode. Així, en els primers cinc minuts, discutiu aquest tema en un escenari que us resulti còmode, després exhaleu i discutiu la vostra experiència laboral. Si no hi ha cap pregunta, podem practicar?

Client: Vinga, sí. Per tant, vaig escriure una mica aquí. Generalització de l’experiència professional. Estic preparat.

Entrenador: Hola. Gràcies per venir. Si us plau, expliqueu-nos sobre vosaltres mateixos.

Client: Bona tarda, em dic Dmitry. Experiència total de 13 anys, dels quals més de cinc anys en llocs de lideratge en diversos nínxols mèdics, tant en empreses originals com en productes genèrics. En la meva posició actual, promoc una àmplia cartera de productes farmacèutics en els camps de la gastroenterologia, els antibiòtics, la pediatria, la traumatologia i la neurologia.

En aquest moment estic al capdavant de la regió de Moscou i del Districte Federal Central.

Entrenador: voleu donar més informació? Només heu esmentat la cartera, però no heu dit que treballeu a empreses russes, europees i orientals. I tant per part del fabricant com per part de l'agència de màrqueting per a la promoció. Que teniu una perspectiva única des de les dues parts, que molt probablement no té la majoria dels altres candidats que van venir a les entrevistes. És una experiència àmplia i única. Afegiu també quin any porteu la direcció de l’equip.

Client: ho he entès. Bé. El meu nom és Dmitry, experiència de més de 13 anys en la indústria farmacèutica, dels quals més de cinc anys en una posició de lideratge. He treballat en empreses russes, índies, americanes i europees occidentals, tant al TOP-10 com en petites empreses familiars. Va formar una visió àmplia, tant des del costat del fabricant com des del costat de l'agència de màrqueting per a la promoció. Va treballar en camps mèdics: gastroenterologia, antibiòtics, pediatria, traumatologia, neurologia, ORL.

Segon: ara estic treballant en la posició de gerent del gerent regional del departament de promoció de les regions de Moscou i del Districte Federal Central. A la meva subordinació directa hi ha dotze empleats, dels quals 8 a Moscou i 4 al Districte Federal Central.

De moment, vull seguir endavant, tornar a l’empresa original i buscar un creixement horitzontal, no he treballat en el camp de la salut masculina i femenina. Però vaig tocar indirectament aquest tema, quan em dedicava a activitats científiques després de l’institut, és a prop meu.

Tocaré breument els projectes d’èxit. Puc destacar que ara, en la meva immediata subordinació, hi ha un gestor de comptes clau que vaig contractar i criar. Es considera més horitzontalment per a projectes de càncer més greus, si té èxit, es pot trobar ràpidament en una posició de lideratge.

He llançat repetidament nous productes amb èxit al mercat; aprofundiré en els llançaments de dos nous productes llançats fa aproximadament un any. De moment, el meu equip, començant de zero, va assolir la productivitat de les vendes de 100 paquets per representant mèdic al cost del primer producte 700 rubles per paquet i del segon - 1000. Al mateix temps, pràcticament no tenim suport de les cadenes de farmàcies i del departament hospitalari, tot això ho hem fet tu mateix. Bé, i un dels meus principals èxits: puc crear un equip des de zero, puc reclutar i fer créixer empleats. A l’empresa actual, quan vaig aconseguir feina per primera vegada, vaig haver d’acomiadar diverses persones de l’antic equip i, de fet, formar-ne una de nova i fer-la créixer. N’hem de parlar? A partir d’aquesta experiència, vaig rebre moltes preguntes desagradables. Potser per això em van rebre comentaris sobre un "gestor agressiu"?

Entrenador: Sí, sí, sí, hi tornaré. I la tercera part del conte?

Client: tercera part. I m'agrada va dir el segon. Cap a on vull passar? Vull passar a la companyia original.

Entrenador: genial.

Client: he barrejat una mica els punts.

Entrenador: res. Va sonar molt bé. Cel i terra en comparació amb com van començar originalment. Sona molt més clar i estructurat. L'únic comentari: quan vau designar l'àrea de responsabilitat, tot va bé, tot està clar. I després van entrar a esmentar els projectes. En general, el vostre primer i tercer projectes són gairebé el mateix, es tracta de formar un equip. Per tant, no té sentit repetir.

Client: el tercer volia dir que vaig reclutar persones des de zero i, en el primer, no només vaig reclutar, sinó que també vaig criar un empleat.

Entrenador: Crec que, en relació amb aquest paper, és més important subratllar que heu criat a una persona forta, que, en principi, sou capaços de despatxar, sinó també de formar persones de l’equip que teniu. Per tant, crec que el primer exemple és més rellevant. Només heu de destacar que en tres anys el meu equip ha esdevingut un empleat fort per convertir-se en un gestor de comptes clau, que ara esteu considerant per a la promoció de projectes oncològics. Com a mínim, no deixem que sigui un successor, tal com ho entenc, però va resultar ser algú que va plantejar, això és un bon "plus". Heu de destacar aquests exemples a partir de l’experiència de gestió i del vostre desig de criar persones. La tasca d’un entrenador competent és deixar no un camp cremat, sinó, al contrari, un equip fort.

I el segon projecte amb llançament … Ho vas dir tot perfectament, però vas començar a entrar en detalls. Per què he de saber quant costa un paquet de medicaments? Em va interessar saber que vau augmentar les vendes d’un producte nou de zero a tal o tal volum en peces o en diners, quina era la participació en els ingressos totals de la vostra cartera i els ingressos de la companyia en general, quins va ser la quota de mercat i en quin període? No vau donar la xifra exacta per deixar-ho clar. I no vas dir quant de temps. És a dir, no tenia cap imatge al cap, quina va ser la realització, de fet. Hom té la impressió que quan no tens res i almenys has fet alguna cosa, sempre sembla un èxit preciós. Però, tot i així, què era? Potser aquests resultats es van aconseguir en un mercat en caiguda o en alguna cosa més. Cal pensar com ho formularà.

I, de fet, els fets d’acomiadaments al començament de la incorporació a l’empresa semblaven d’alguna manera categòrics. Pel que fa a RR. HH., sens dubte tindria una pregunta: "Què va causar la decisió? Què va motivar la decisió d’acomiadar diverses persones alhora i de contractar-ne de noves?"

Client: ho he entès. Això es va deure a una caiguda de les vendes, la gent no treballava molt i no volia. I, francament, calia fer-ho ja, però al meu lloc no hi havia ningú. El meu supervisor i jo vam discutir-ho i vam prendre una decisió conjunta.

Entrenador: poc convincent.

Client: Com convèncer? Potser no n’hauríem de parlar en absolut aleshores?

Entrenador: en una història curta sobre tu mateix, definitivament no cal parlar-ne. És que si apareix i comencen a preguntar-vos amb més detall sobre les habilitats de gestió (i cal explicar-ne aquests exemples), és important pensar com el presentareu. És important començar aquí no pel fet que "vaig venir, l'equip no era així, vaig acomiadar la gent immediatament", sinó abans que res, per parlar de les tasques empresarials. Que van arribar a tals i tals tasques per tal de portar el producte de menys a més, per augmentar la quota de mercat. Fet una auditoria de l'equip, vam veure que tants de tants no tiraven. Vam discutir el tema amb el supervisor immediat i vam obtenir el vistiplau per substituir els vincles febles, cosa que es va fer amb èxit. I després dieu els resultats de vendes del període de temps passat. Llavors vam descobrir una història curta, seguim endavant o hi ha alguna pregunta més?

Client: Tot està clar, gràcies.

Formador: la segona part de la qüestió amb què topen els candidats és demostrar les competències requerides. Hi va haver comentaris sobre vosaltres com a gestor agressiu, aprofundim-hi. Si us plau, expliqueu-nos la tasca més difícil que heu d’afrontar quan treballava amb un equip.

Image
Image

Client: el més difícil? El tema de la motivació dels empleats. A l’empresa on treballo, el salari màxim d’un representant mèdic és de XX mil abans d’impostos i és impossible augmentar-lo. I, malauradament, l’empresa no té pràcticament cap flota de vehicles normal. Els cotxes estan trencats, no s’han reparat durant molt de temps i no és segur circular-hi. Alguns del personal corren a peu amb un munt de materials promocionals, o a costa seva, en els seus cotxes sense compensació. Les onades d’indignació continuen constantment, molta gent està en una recerca passiva. I la qüestió de la seva motivació em sona força greu.

Entrenador: I com va afrontar-ho davant de llançar promocions de nous productes?

Client: quan vam dividir el pla de vendes, vaig aplicar una càrrega més alta als empleats forts, als que eren més febles, vaig acordar un pla més petit. Bé, a més, és tot tipus de suport per part meva. És a dir, si alguna cosa no funciona per a un representant durant una visita, vaig mossegar el client amb les dents i vaig intentar aconseguir-lo.

Entrenador: Podeu posar un exemple concret?

Client: un exemple concret? Bé, mira, es va escollir un determinat grup de farmàcies, era necessari posar-hi almenys un paquet de productes nous. Molts representants mèdics en aquell moment eren febles, la seva experiència laboral era de 4 a 6 mesos. Per tant, durant reunions conjuntes amb clients, vaig realitzar moltes visites de demostració, després de les quals vam discutir i ensenyar molt. La gent anava als camps i em deia constantment que no podien demanar res i que el fet que no se sentin representants mèdics d’èxit, potser necessiten canviar alguna cosa i aquesta professió no és per a ells. Sempre he tranquil·litzat, de fet, jo era mare i pare. I el primer, probablement tres mesos, totes les vendes van ser el resultat de les nostres visites conjuntes, quan vaig realitzar demostracions, vaig rebre comandes i declaracions. Després, a poc a poc, tot això va començar a influir, els empleats van establir relacions lleials. Per a mi, aquest va ser el moment més difícil, l’equip encara no havia adquirit experiència, però el llançament de dues drogues va començar alhora.

Vam tenir problemes amb les cadenes de farmàcies, encara persisteixen, problemes amb els distribuïdors, afortunadament, ja s’han resolt. És a dir, el producte només es va presentar a un petit distribuïdor, probablement durant els primers quatre mesos. Lluny de totes les farmàcies de Moscou cooperen amb ell. Vaig buscar de manera independent la base de dades de farmàcies amb les quals treballa aquest distribuïdor, els meus companys d'altres empreses hi van ajudar, vam estudiar aquestes farmàcies dividides per representants. Les distàncies entre els punts de farmàcia eren força grans i, en absència de flota de vehicles, la logística va resultar extremadament difícil. Va ser prou dur, tenir el meu propi cotxe va ajudar molt.

Entrenador: Bé, és a dir, a grans trets, aquest és un exemple sobre el fet que vau guanyar totes les vendes mentre els empleats guanyaven experiència?

Client: Tens raó. Era gairebé impossible portar persones tan competents amb experiència fins a una bifurcació així. Algunes vacants havien de ser cobertes per persones sense formació mèdica. Vaig aprendre a traduir el llenguatge mèdic a humans per explicar tota la part mèdica a un empleat sense educació mèdica amb paraules simples. I aquest era un altre gran problema. És com ensenyar a un advocat a ser un bon mecànic en poc temps.

Entrenador: ja ho veig. I com avalueu el vostre equip avui?

Client: Avui el meu equip coneix i entén molt bé la part mèdica. Els empleats transmeten perfectament el material al client, treballen segons l'estructura, segons l'estratègia de màrqueting. Els individus poden presumir de rebre de forma constant bonificacions en efectiu per vendes individuals.

Entrenador: ja ho veig. Quant a vendes, quins mètodes utilitzeu? Quin tipus d’eines de màrqueting? Què tan agressius són?

Client: Quant a les eines de màrqueting, tot el que tenim són presentacions de la seu central, que el gerent adapta al seu equip i als seus clients, així com material promocional. La seu central escriu les presentacions en anglès i les envia als concessionaris. Els responsables de projectes els tradueixen al rus i els envien als líders regionals, que fan presentacions als equips, que expliquen l’estratègia tal com es veu des de dalt. A més, es recullen comentaris dels gestors, tant si hi estan d’acord com si no. Si no esteu d'acord, es discuteix què cal canviar o afegir, quins comentaris. Malauradament, el mercat és diferent a tot arreu i la retroalimentació triga molt de temps, si hi ha mancances en l’estratègia, és molt difícil ajustar-lo a la realitat.

Quan es va enviar l’estratègia per llançar la sèrie XXX, ens van transmetre per anar a neuròlegs. I XXX entre els neuròlegs està lluny del major potencial i no de la primera línia de receptes. I hem intentat ajustar l’estratègia de màrqueting i anar a altres especialistes, que són traumatòlegs. No va ser possible obtenir llum verda per això durant molt de temps. Però després vam assolir el nostre objectiu i la direcció ens va permetre treballar amb aquest públic segons la línia XXX, els traumatòlegs de Rússia van resultar ser el públic més lucratiu. Per tant, podem dir que moltes accions de màrqueting també les duen a terme les forces dels directius.

Entrenador: Vaig escoltar que la seu central prepara presentacions i les deriva, les estratègies no s’adaptaven a la realitat del mercat rus i s’havien de revisar mitjançant esforços conjunts, demostrant el seu cas a la direcció. I qui som "nosaltres"?

Client: jo i altres gestors.

Entrenador: Però, de qui va ser la iniciativa en aquest cas?

Client: iniciativa general. Com que encara anàvem a buscar traumatòlegs amb altres productes, vam començar a veure punts de venda. Durant les visites, es va aclarir l’interès i el potencial pel nou producte i van aparèixer les cites de prova. I quan hi havia més punts de venda, ens van començar a escoltar.

Entrenador: Com es va produir la divisió, segons el principi del producte? El territori estava simplement dividit i tots els gestors ho venien tot?

Client: cada gerent amb el seu equip ven tota la línia de productes. Hi ha certes divisions. Els representants de Moscou i alguns regionals es divideixen en dues línies. Els empleats de diferents línies poden anar als mateixos clients, però amb productes diferents.

Entrenador: no ho vaig acabar d’aconseguir. És a dir, el mateix representant mèdic pot informar tant a vosaltres com a un altre gerent?

Client: No, només jo. Simplement es poden creuar als camps, anar als mateixos clients.

Entrenador: Ah, ho entenc. Quina quota de vendes en els ingressos totals de l’empresa va ocupar entre els companys?

Client: Em costa respondre aquesta pregunta ara. Puc dir-ho en termes de productivitat i creixement de la productivitat. Els nostres resultats, diguem-ne, no es van mostrar. Cada gestor està aïllat i només el cap sap quins són els seus resultats.

Entrenador: Oh, així.

Client: Sí, es respecta estrictament el principi de "dividir i conquerir". Si agafem la meva productivitat a Moscou per a un empleat de la regió X amb un petit milió. Al Districte Federal Central, la productivitat per empleat de la línia 1 se situa en la regió de X milions, a la línia 2 - XXX mil, té menys productes.

Entrenador: Malauradament, això no significa res per a mi, aquestes xifres no es poden comparar amb res. Però potser podreu saber amb quina èxit heu complert el pla de vendes?

Client: Pel que fa a la ciutat d’IKS, hi ha un gran augment, el pla es troba ara al 106%. Si prenem IGREK a la ciutat, n’hi ha un 102%. El total de la regió de Moscou, per al meu territori, és del 97%. En total a Moscou: el 103%.

Entrenador: puc tenir una figura general, si us plau?

Client: general, bé, si resumim el general, i fins i tot en termes de productivitat, al voltant del 100%.

Entrenador: O millor dit?

Client: no puc plegar-ho tan ràpidament. Analitzem i informem pel personal de camp per ciutat i comtat.

Entrenador: crec que és important fer-ho. Volem conèixer els resultats de les vostres vendes durant el període. I aquí ningú no vol escoltar un desglossament, mostrar les xifres generals de períodes específics, tant si es compleixen, com si no es compleixen en relació amb el pla de vendes, com si s’especifica quant.

Client: ho entenc.

Entrenador: al voltant del 100% durant l'any passat. I per l’anterior?

Client: el creixement en aquest moment en comparació amb l'any passat per IKS és del 9%, per IGREK del 7%. Moscou i la regió de Moscou també tenen un creixement positiu en comparació amb l'any passat: un 6%.

Entrenador: vau complir el vostre objectiu de vendes l'any passat?

Client: l'any passat el pla no es va completar.

Entrenador: Quin és el motiu? A més del fet que l’equip acabava de ser reclutat i era jove.

Client: només això.

Entrenador: ja ho veig. I en aquest sentit, de fet, vau decidir seguir endavant? Hi ha algun desencadenant que us motivi a considerar noves ofertes?

Client: Bé, si ara començo a parlar de la flota de vehicles, l’elevada càrrega de treball i l’alta activitat de viatge, com es percebrà?

Entrenador: bé, segons com presenteu aquesta informació. Si en parles emocionalment, sí. Si expliqueu quins fets i apliqueu la lògica del vostre desenvolupament professional, heu anat deliberadament a una empresa oriental per augmentar la vostra àrea de responsabilitat i adquirir experiència en la gestió remota dels empleats. I tothom entén que la paraula "companyia oriental" no significa "companyia dels somnis".

Client: ho he entès.

Entrenador: Podem dir amb sinceritat que: "Vaig anar deliberadament a una empresa oriental per ampliar les meves àrees de responsabilitat i obtenir experiència del lideratge del Districte Federal Central. Crec que tot ha funcionat tant en termes de resultats financers com en termes d’equip que he format i del qual estic orgullós. Les tasques que he arribat han estat completades. I, per descomptat, m’encantaria passar a la companyia original. I els desencadenants addicionals que guien la cerca són la manca d’un parc de vehicles a l’empresa, cosa que comporta constants dificultats per motivar l’equip. Però, al mateix temps, vaig aprendre a conviure-hi i a fer-hi front ". Podem dir això: “Em vaig convertir en un entrenador endurit, vaig aprendre a motivar l’equip fins i tot en aquestes condicions. Així doncs, amb els cotxes serà molt més fàcil. Però, en general, la meva decisió es va deure al fet que vaig completar les tasques a les que vaig arribar: vaig fer créixer l'equip, vaig complir els plans de vendes i ara sento que estic preparat i vull seguir endavant. El meu objectiu és créixer horitzontalment en una empresa TOP-10”.

Client: Sí, ara estic buscant eines en el meu treball que no tinc.

Entrenador: No. No es tracta d’eines, sinó de la lògica del desenvolupament professional. Que vaig anar a una empresa oriental per l’àmplia experiència de gestió que vaig rebre. La meva consciència és clara, perquè he complert els objectius empresarials establerts, he rebut l’experiència necessària i estic disposat a fer el següent pas cap al TOP.

Client: Ho entenc, gràcies.

Entrenador: Sí. És a dir, aquí no estem dient res dolent sobre l’empresa. Al contrari, demostrem un estat de respecte i agraïment per l’experiència adquirida, que l’empresa ha donat per adquirir i créixer, sense la qual no hauríeu entrevistat un gerent al TOP.

Image
Image

Client: ja ho veig. De moment, he completat les tasques a les que he arribat. Vaig construir un equip i el vaig plantejar. Junts vam aconseguir el compliment de l’objectiu de vendes. I ara vull avançar constantment cap a l'objectiu al qual anava: es tracta de tornar a la granja gran a un lloc directiu. Moltes gràcies al meu actual empresari per l’experiència adquirida. Va resultar molt versàtil i variat. Em sembla que després d’això podré treballar en qualsevol condició.

Entrenador: Sí. Realment sona sincer. I des de la perspectiva d’un adult, no des de la perspectiva d’una víctima, que tot és tan dolent. Que realment soni motivació, no pas, d’acord. Què no hem debatut encara? Vaig recordar. De quines decisions de gestió et penedeixes?

Client: difícil de respondre.

Entrenador: hem de pensar en exemples. Com que una de les competències que mostraran és la maduresa personal, aquí és necessari demostrar la capacitat de responsabilitzar-se. Aquesta competència es demostra fent una pregunta sobre algun error èpic o sobre errors. Sovint es tracta d’errors associats a la gestió de personal, relacions amb contractistes o amb clients, potser amb algun tipus de comunicació interna. I quan una persona diu que "mai no he comès errors, no em penedeixo de res", aleshores una campana que la persona no és molt madura i no reflexiona sobre els seus errors, no dóna lliçons. Per tant, aquí hem d'intentar recordar.

Client: Tinc exemples que em sap greu. Però no sé fins a quin punt seria correcte dir-les. El primer volia escalfar l’empleat perquè es relaxava completament i deixava de treballar. Però va resultar que, probablement, va anar massa lluny, el noi va escriure una declaració després. Això va ser molt inesperat per al meu lideratge, entre altres coses, perquè a la reunió hi vaig donar comentaris positius. I el segon: no vaig poder anar a una reunió amb un client, tothom es va reunir bruscament a l'oficina per a una reunió. Vaig decidir enviar el meu empleat al client, tot i que podia ajornar la reunió. Vaig pensar que s'enfrontaria, però després que el client deixés de comunicar-se. Què tan correcte és expressar-lo?

Entrenador: Crec que aquest últim probablement no. I el primer es pot dir. Però assegureu-vos d’utilitzar la fórmula STAR, escriviu: es tracta d’una situació, objectiu, accions, resultat. I necessàriament amb les conclusions i lliçons que vau treure d’aquesta situació per vosaltres mateixos, mostrant com actuaríeu avui en una situació similar. Tots cometem errors, però no tots assumim la responsabilitat, i aquí volen revelar aquesta competència. Si dius això: "Sóc tan meravellós i tot el que només tenia coses belles a la meva vida", això no inspira confiança. I quan honestament dius "embolicat, però en vas aprendre una lliçó, ara actuaré de manera diferent en aquesta situació", inspira confiança.

Image
Image

Podeu utilitzar la fórmula STAR per descriure aquesta situació? Què és una situació? Quin era el context, quina era la situació general de l’empresa aleshores. Objectiu: quina tasca es va establir i quin període de temps es va donar. Accions: quines mesures es van fer i quines, una, dues, tres. I el resultat és que, per alguna raó, gairebé tothom s’oblida de dir sobre això, fins a quin resultat va portar. Bé, és clar que quan demostreu alguns llançaments i projectes amb èxit, es produeix el resultat d’ingressos en quota de mercat, diners, envasos, etc. I aquí el resultat serà que l’empleat hagi marxat. És imprescindible no acabar aquí, sinó dir que: "D'aquesta situació he extret conclusions útils". I és imprescindible dir directament que ara, si avui teniu la mateixa situació, feu-ho de manera diferent.

Client: bé. Ha sorgit una situació desagradable. Un empleat no va respondre als meus correus electrònics tot el temps. Només després de les trucades vaig donar algun tipus de comentaris. No només va perdre tots els terminis possibles, sinó que també va proporcionar informació incorrecta. Vam discutir aquests problemes amb ell, va prometre millorar. Malauradament, després d’un curt període de temps, el seu comportament es va reprendre. Vaig parlar més directament i, potser, vaig anar massa lluny, immediatament després de la conversa, va escriure un comunicat i va deixar la companyia. En aquest cas, vaig aprendre una lliçó: per discutir aquests moments en un format més suau i sobre aquestes infraccions, n’heu d’avisar el vostre supervisor immediat i, potser, alguns moments els hauríem de discutir.

Entrenador: bé. Què faríeu realment ara davant d’aquesta situació?

Client: ho hauria fet. Quan va parlar amb el seu cap, va dir: “El vostre empleat va marxar per alguna raó i no vau donar comentaris sobre els seus errors i les reiterades violacions de la disciplina. Per tant, la pregunta és vostra ". Vaig respondre: “Comprenc el meu error. Estàs molt ocupat i he considerat que la situació era trivial, sempre hi ha casos en què algú retarda alguna cosa i no envia, no volia tirar endavant ".

Entrenador: hi ha executius que volen retroalimentació i escalada constants, i n’hi ha que no. Tot diferent. Per tant, aquest moment es percebrà exclusivament subjectivament.

Client: per això, tinc poca idea de com respondre aquestes preguntes. Cadascú s’ho pren com vol.

Entrenador: afegiria un cert context a la situació. Perquè acabeu de dir que no envia cap informació. Quin tipus d'informació no envia? I quina va ser la vostra tasca per a vosaltres i per a ell? Ara donaré un exemple de la meva resposta.

“Ens trobàvem en plena presentació de nous productes. Vaig donar a tal o tal tasca a l’equip. Va ser l'única persona que no va donar resultats constantment i va perdre tots els terminis. I, com després vaig saber, vaig proporcionar informació incorrecta. Vaig donar comentaris als empleats, que no van donar lloc al resultat esperat, i vaig decidir parlar amb ell en un format més rígid i prescriptiu i vaig exigir el resultat. A la qual va reaccionar presentant una carta de renúncia, va deixar l’empresa sense disposició a continuar treballant, òbviament sense estar motivat.

En aquell moment, quan l’empleat se’n va anar, vaig rebre una pregunta del meu supervisor immediat per què no escalava la situació de dalt, per què no ho discutíem tots tres. D’on vaig aprendre una lliçó que, en una situació així, val la pena discutir problemes i donar comentaris en un format més de coaching en lloc de directiu, fent preguntes més obertes i aclaridores, d’una banda. D’altra banda, s’hauria d’esbrinar les possibles raons d’aquest comportament en humans. Potser va tenir un període difícil a la família o potser ja estava buscant feina activament en aquell moment. És a dir, vaig donar comentaris, però no vaig saber què no li convenia en aquell moment. I, potser, podríem esbrinar les veritables raons d’aquest comportament d’una altra manera, aprofundint i solucionar aquesta situació. Jo ho faria ara.

I si el meu supervisor immediat està disposat a involucrar-se en aquest tipus de problemes, escalaria la situació al màxim. Si la meva conversa més profunda amb l'empleat no va ajudar, llavors, com a segona mesura, prendria aquesta conversa per tres juntament amb el meu supervisor per entendre la situació . Podeu respondre així. Sense treure’s la culpa d’un mateix, sinó pronunciar i admetre el pensament que en aquella situació era possible actuar de manera diferent. I llavors podria ser més productiu per al negoci. És important subratllar que sempre poseu els objectius empresarials al capdavant i no només el compliment d'alguns indicadors personals i la demostració de fidelitat a la direcció. Que per a les empreses, potser, seria millor i no comportaria la necessitat de tornar a buscar un empleat per fer-lo créixer, sobretot en condicions de recursos econòmics limitats. Aquí teniu una versió més detallada. Amb més reflexió i més context per deixar-ho clar.

Image
Image

Client: Sona clar i lògic, gràcies.

Entrenador: i recorda la fórmula STAR. Seguiu-lo en totes les competències. Ara només hem analitzat, de fet, dues: la gestió de les persones i la maduresa personal. I heu inclòs a la descripció del lloc competències com el coneixement del mercat farmacèutic regional. És molt important demostrar-se a si mateix, sense esperar que aquesta informació us sigui extreta amb paparres. Motivació pel resultat, assoliment del resultat, automotivació interna. I és important demostrar-ho, no només dient que sempre estic preparat, sinó en algunes situacions i exemples de treball. Aquí us haurien de preparar dues o tres situacions.

Client: no entenc molt aquest punt, quina és exactament la resposta aquí. Vull dir, què em motiva a aconseguir el resultat, ho entenc correctament?

Entrenador: vol dir que, fins i tot quan ningú no està a sobre meu, sempre recordo el resultat final, cap a on anem, quins són els nostres objectius empresarials. I si alguna cosa no funciona, puc incloure el paper d’un entrenador en joc, que heu descrit al llançar nous productes, per donar un resultat i inspirar a la gent, i el paper d’un líder, un mentor. És important ser capaç de sintonitzar-se a si mateix i a l’equip i avançar constantment cap a la meta. I això s’ha d’explicar no només sense fonament, com dic ara, sinó amb alguns exemples. Per exemple, llançaments de projectes o la mateixa motivació del personal que inicialment, recordeu, esmentava en una història curta sobre vosaltres mateixos. Que van ser capaços de fer créixer un equip en una situació de recursos econòmics limitats i amb manca d’aparcament. Això també es pot emfatitzar aquí. És a dir, és important demostrar com vau ser capaç de motivar els empleats per obtenir resultats en el context del llançament de nous productes, tot i que teníeu oportunitats limitades i no teníeu aparcament, la gent estava a punt de marxar. Mostreu com vau ser capaç de generar motivació, concentrar-vos en els resultats i transmetre-la als vostres subordinats.

Client: Vaig fer moltes concessions, periòdicament la gent s’alliberava abans de treballar. Era psicòleg, era entrenador, de vegades pare, sovint tancava els ulls. Quan em pregunten "Com heu motivat el personal?" Quina és la millor resposta?

Entrenador: Vostè diu que: “També vaig fer servir formes no materials d’animar i motivar el personal, en algun lloc on em vaig reunir a mig camí si l’empleat necessitava marxar una o dues hores abans. Vaig donar suport emocionalment a l’equip perquè sentís una certa espatlla del meu suport i el meu suport com a líder. És a dir, vaig utilitzar tots els incentius i recompenses possibles que fossin significatius per a la gent. Això ens va ajudar a passar un difícil període d'adaptació davant dels llançaments de nous productes, complir els plans de vendes i la bonificació de la direcció . És clar que els que es mouen principalment amb finalitats comercials són difícils de mantenir. Però aquells que treballen amb un sentiment de pertinença a excel·lents productes, un equip fort i l’oportunitat d’aprendre d’un líder estan preparats per passar després d’un líder fort.

Client: ho entenc.

Entrenador: i després parlem de viatges de negocis, es pot dir amb sinceritat que darrerament la meva activitat de viatges de negocis representa un tal percentatge del temps de treball total. Per tant, no els desconec, tot i que el nivell còmode no supera tant el percentatge del temps de treball. Responsabilitat. Amb quin exemple podeu demostrar que vau assumir la responsabilitat i no la vau passar a algú altre? Potser aquest és el mateix exemple dels anteriors, mitjançant un exemple podeu demostrar diverses competències alhora.

Client: Podeu dir que he demostrat ser responsable sense implicar els meus empleats en reunions amb la direcció? Sempre els he defensat i he dit que sóc responsable de tota la regió, resolgui tots els problemes amb mi. Per tal de no crear estrès innecessari per a l'equip.

Entrenador: Aquest era el desig de l'equip?

Client: El nostre comú.

Entrenador: no va ser un factor desmotivador per a ells que no participessin en reunions amb l'alta direcció?

Client: Al contrari, motivador. Perquè els líders superiors es van comportar de manera molt agressiva i la gent va deixar reunions tan blanques com una fulla.

Entrenador: en aquesta situació, podeu. Però cal subratllar que hem pres una decisió general que esteu parlant en nom de l'equip en aquestes reunions. I aquí cal destacar que van agafar tot el cop per a cada empleat, diuen la paraula "responsabilitat" que van assumir.

Teniu una visió estratègica a la descripció de la vostra feina. La possibilitat de veure bé la imatge i, a la vegada, endinsar-se en els detalls on és necessària. Habilitats analítiques. Bé, de fet, pel que entenc, heu estat recopilant informació sobre les tendències dels mercats de la competència, serà necessària. Podeu citar alguns fets interessants per demostrar una vegada més la propietat de la informació.

I, en teoria, no hauríeu d’esperar fins que se’ls demani específicament tot això. És necessari, com a triomf, preparar tots aquests exemples, la vostra tasca és demostrar-los vosaltres mateixos. RRHH, sense ni tan sols fer preguntes, vol entendre com coincideix amb la vacant en totes aquestes àrees. No cal que entris en detalls molt profunds fins que no ho preguntis.

Client: ho entenc. En termes de visió estratègica, quins exemples teniu en ment? No acabo d’entendre aquí. És probable que la manera d’emetre a la meva empresa no sigui la mateixa.

Entrenador: significa comprendre el mercat, les tendències i el que es demana. L'exemple en què vau parlar de la iniciativa de vendre línies XXX no a través de neuròlegs, sinó a través d'un trauma, en principi, també es pot atribuir a una visió estratègica. El que vau veure que la demanda d’aquest medicament serà més elevada per part d’altres especialistes, tenint en compte les peculiaritats del mercat rus, el va transmetre al pis de dalt, el va defensar iniciant un debat entre els vostres companys i, per tant, va aconseguir moure els interessos de l’empresa endavant.

Client: també vaig tenir una iniciativa per optimitzar les anàlisis de vendes. Un cop al mes, arribava un arxiu general de tots els distribuïdors, que va trigar molt de temps a filtrar-los per districtes per comprendre les vendes individuals. Vaig suggerir cada adreça de VLOOKUP al comtat. Va ser un projecte feixuc, però després de la seva implementació, estalviem molt de temps, els resultats són completament transparents.

Formador: un gran exemple, es tracta més aviat d’habilitats analítiques. El que s'ha comentat anteriorment avaluarà el convenciment que feu de la fórmula STAR per explicar els detalls, posar els accents adequats i semblar presentable.

Client: ho he entès. Necessito oferir-los una llista de referències?

Formador: podeu indicar que en teniu un, que esteu preparat per proporcionar una llista de referències de les seves feines anteriors, com a estàndard: d’exdirectius, col·legues i subordinats. Ho podeu oferir vosaltres mateixos, però no imposar-los. Si diuen "sí, envieu-la", serà fantàstic si teniu aquesta llista a punt.

Client: ho és. Però, quin és el suggeriment correcte? Ell mateix al final de la conversa o esperar la pregunta?

Entrenador: Crec que es pot dir a si mateix que, si cal, estem disposats a proporcionar una llista d’àrbitres de totes les feines anteriors. Si cal, demaneu-los que ho facin saber. I assegureu-vos de fer una pregunta oberta: "Quins són els nostres propers passos? I he de passar alguna prova? " Als TOP s’encanta fer-ho. I aclariu quan cal esperar comentaris sobre la reunió. Qui es posarà en contacte amb qui quan.

Crec que un altre prejudici que us pot relacionar és que, al cap i a la fi, Orient promou els productes a la seva manera i tenen una reputació tan única al mercat. Per tant, crec que cal tornar a destacar alguns estàndards, qualitats ètiques dels enfocaments, mesures de compliment que sempre seguiu estrictament. Serà important per a ells, hi estaran atents.

Client: Entès, gràcies. Una altra pregunta. El fet que hagis treballat aquí durant dos anys, aquí hagis treballat durant dos anys, m’impressiona constantment. Per què tan poc?

Entrenador: es tracta d’una història clàssica de recursos humans. Aquí heu d'estar preparats per explicar la vostra lògica de transició. Això cada vegada us va fer passar al següent pas. Per exemple, que se us va oferir ampliar la vostra cartera o àrea de responsabilitat, en el vostre cas la segona opció és adequada. O es va produir un canvi d’equip, com a conseqüència del qual es va veure obligat a anar a la cerca, com és el cas del primer fabricant. Aquesta és una oportunitat interessant per mirar el mercat des del costat d’una agència de màrqueting, tot promovent els mateixos projectes amb dos fabricants. Després d'això, vam decidir conscientment que era més interessant treballar del costat del fabricant, per això vam tornar i volem desenvolupar-nos més en aquest costat. És a dir, no entrar en excuses, sinó des del punt de vista d’un adult per explicar què era el que dictava aquest o aquell pas professional i per què va recaure sobre la vostra elecció.

Image
Image

Client: entès. Bé, de l’empresa GAMMA em vaig traslladar a DELTA, perquè un gerent familiar hi va aconseguir feina i em van donar més diners. Gairebé tot l'equip de GAMMA es va dirigir a ell a DELTA. I després va deixar "DELTA", vaig continuar treballant, no teníem cap líder, em vaig sentir estreta. Dominava tot el que podia i volia anar a un fabricant més gran. Vaig entrar al mercat i em va acceptar immediatament la companyia TOP, on, per desgràcia, hi va haver una reducció de personal. Parlo de reducció, què seria el més correcte?

Entrenador: I què es va tallar? Algun tipus de línia de productes o què?

Client: vam decidir combinar les dues direccions. I en aquest cas, el 50% de l’equip va ser acomiadat, inclòs el meu líder. I em van acomiadar perquè tenia problemes de salut, vaig acabar a la taula d’operacions i després vaig tenir una llarga baixa mèdica.

Entrenador: no parlaria d’una història sobre una llarga baixa mèdica. Us diria que, malauradament, en aquesta empresa vaig entrar en un període de reorganitzacions internes actives. I la divisió en què treballava es va fusionar amb una altra i es va reduir la plantilla a la meitat, incloent-hi, per desgràcia, això també a mi. És a dir, emfatitzar el fet que no es van acomiadar de vosaltres, sinó de tot el departament. Així es van desenvolupar les circumstàncies. Però, d’altra banda, heu adquirit experiència treballant en una empresa TOP-10. Quina empresa consideres la teva escola corporativa, en tens una?

Client: Aquesta era, un cop cada tres mesos hi vaig rebre una formació seriosa.

Entrenador: En aquest cas, si fos tu, diria directament amb sinceritat que: “Em va lamentar deixar aquesta empresa per la reorganització que va passar. La considero la meva escola corporativa, on vaig superar el major nombre de formació i formació i vaig créixer molt en les meves habilitats professionals. I el període, encara que no tan llarg, una mica inferior a tres anys, però encara. Malauradament, aquest va ser el cas. Vaig haver d’alimentar la meva família i anar ràpidament a la feina; durant mig any no hi va haver cap oportunitat de buscar amb calma una posició en una granja gran, on jo, per descomptat, volia quedar-me. En aquest sentit, vaig acceptar una invitació d'una agència de màrqueting, que va decidir que seria interessant treballar del costat del proveïdor. Però, de facto, vaig fer els mateixos projectes per a dos fabricants. I vaig decidir que encara volia continuar treballant al costat del fabricant, així que vaig tornar i vaig anar a la companyia oriental. Sí, no al TOP-10, però vaig prendre aquesta decisió per fer créixer l’àrea de responsabilitat i ampliar l’experiència directiva que, de fet, vaig adquirir. De moment, totes les tasques han finalitzat i estic disposat a continuar.

Ja veieu, de fet, ara us he dit la lògica del desenvolupament de la carrera i tot va quedar al seu lloc. Perquè si no ho dius, realment tens la sensació que ets el tipus de persona que salta d’un lloc a un altre, tot el temps descontent amb alguna cosa. Potser la por del departament de recursos humans és que, tan aviat com no estigueu satisfet amb alguna cosa, deixeu de costat immediatament. I d’aquesta manera cal desacreditar-lo.

Client: ho entenc. Gràcies

Entrenador: hem parlat de com demostrar competència directiva, com explicar els nostres possibles errors i mostrar la maduresa personal. Com es parla de resultats i promoció. I heu demanat que discutiu com podeu suavitzar els aspectes difícils en la motivació, en la transició. Fins a quin punt hem respost ara a aquelles preguntes que eren importants per a vosaltres?

Client: Sí, els hem ordenat. L'únic és que tot això se m'ha de posar al cap d'alguna manera. Abans de l’entrevista, és clar, és bastant difícil.

Entrenador: ara t’ajudaré. Heu escrit l’estructura d’una història curta sobre vosaltres mateixos, aquests tres punts, oi? Us recomanaria que us asseieu ara i escriviu aquesta autopresentació en paper perquè us quedi al cap. I no dubteu a portar les vostres notes a la reunió. I, a més, em prendria el temps d’escriure les meves preguntes al responsable de contractació.

Client: quines preguntes els interessaria escoltar? Quines preguntes són correctes i quines són incorrectes?

Entrenador: Bé, crec que podeu fer la pregunta: "Què va causar l'obertura d'aquesta posició?" És amb aquestes paraules. No, és a dir, "què li va passar a la persona que hi era?", Suposant que li va passar alguna cosa. És a dir: “Què va provocar l’obertura d’aquesta posició? Per a quines dificultats us heu de preparar a l’hora d’entrar en el paper que estem parlant amb vosaltres? Quines són les 3 tasques principals del proper trimestre i any? Quins criteris utilitzarà per prendre una decisió sobre l’èxit d’aquest candidat en concret”? Podem dir això: “A la descripció de la vostra feina, vaig notar que s’ha escrit molt sobre l’equip, la seva formació i gestió. Hi ha requisits previs i dificultats relacionats amb això?"

Això demostrarà que us heu preparat amb cura. És imprescindible estudiar la cartera de productes en qüestió, quins productes específics es tracta. Quines són les dificultats en la promoció? Cal fer algunes preguntes sobre el producte en si, si és possible, per conèixer els competidors. Quins enfocaments de màrqueting utilitzen actualment i el seu funcionament. Endinsa’t. Mostra a través de les preguntes fins a quin punt enfoces la resolució de problemes. Feu preguntes profundes sobre el cas, observeu les seves reaccions. Esbrineu la informació que necessiteu per prendre una decisió per accedir a aquesta funció.

Image
Image

Client: entès.

Entrenador: a quin tipus de diners esteu realment disposats a canviar?

Client: Bé, m'agradaria tenir XXX a mà.

Entrenador: doncs es tracta de XXX bruts (abans d'impostos), oi?

Client: Sí, és cert.

Entrenador: al meu entendre, aquest és el seu salari al TOP-10 d’un empleat amb un nivell inferior. Aquesta xifra els pot alarmar quant a la qualificació que tindrà. Una persona s’avalua en proporció al que val. Només llavors prendreu una decisió sobre quins números voleu expressar. Però, probablement, esmentaria els números una mica més alts, per no espantar-los.

Client: ho entenc.

Formador: com a recomanació, expresseu la xifra desitjada com a ingressos actuals. Segons les normes internacionals, el + 10-20% del salari en cas de transferència és la norma. Podeu dir que, en la transició, m’agradaria tenir un 10-15% més del salari actual i més les bonificacions que proporciona el vostre sistema de motivació.

Client: ho he entès.

Entrenador: és important dir-ho amb seguretat, sense tartamudejar, sense parpellejar. Amb calma, amb dignitat. Com respondríeu ara a la meva pregunta si us preguntés: "Dmitry, quines expectatives teniu de diners? Quant guanyeu ara?"

Client: De moment tinc XXX a les meves mans. Però, durant la transició, m’agradaria augmentar aquesta quantitat d’interessos entre 10 i 15 anys.

Entrenador: ja ho veig. Només jo recomanaria dir números al TOP-10 abans dels impostos i no després de la deducció. En cas contrari, poden pensar que se us cobra en negre. Calculeu l'import afegint-hi un 13% i anuncieu el resultat a la reunió.

Client: Entès, gràcies.

Entrenador: si fos tu, també faria una pregunta aclaridora després de respondre sobre els diners: "Quin tipus de forquilla tens per a aquesta posició i en què consisteix el sistema de motivació?" Hem d’intentar dialogar.

Client: després de la meva resposta, ho entenc correctament?

Entrenador: Sí, sí. Naturalment, no us diran els números, encara que siguin més alts. Però, en qualsevol cas, podran respondre: "Sí, és a la nostra forquilla" o "No". En conseqüència, si diuen que: "Sí, està bé", definitivament esteu a la forquilla. Si diuen que esteu en algun lloc més alt o que camineu per la vora superior, podeu adoptar una posició més flexible. Però, fent-ho, com a mínim, demaneu algun tipus de diàleg, algun tipus de comunicació i no només: "Vaig respondre i no sé quina és la reacció de l'altra banda".

Client: ho entenc.

Entrenador: Bé, crec que hem discutit tots els punts principals. Una història breu sobre tu mateix, demostració de competències segons la fórmula STAR i revelació de la teva motivació. Vam parlar de racons nítids en les transicions, vam parlar de la retroalimentació del "gestor agressiu". Hi ha alguna cosa més?

Client: Sí, fins a quin punt són creïbles les meves transicions? Perquè quan ho explico tal qual, veig que la gent de vegades es tensa. Què tan lògic és això?

Entrenador: el vostre error va ser la manca de sentit en els passos que vau fer. És com si algú et transmetés a una altra persona. Es va percebre que eres una mena de camarada forçat i que jo mateix no vaig decidir res a la meva vida. És a dir, no sona líder, ni es basa en competències directives. Això us plantejarà moltes preguntes si expliqueu la història com abans. I, de nou, el tema de passar d'una empresa TOP després d'una reducció a una empresa russa no és si heu anat amb un augment o no, sinó que vau decidir que seria interessant treballar del costat del proveïdor, veure i guanyar experiència d'altres parts. I va ser un pas deliberat, i no una cosa que va passar, per no quedar-se sense diners. I, després d’haver rebut aquesta experiència, d’haver-la avaluat, d’haver treballat amb dos fabricants com a contractista, vau prendre una decisió per vosaltres mateixos. Vostè, com a líder de la seva carrera, es va adonar que volia desenvolupar-se més del costat del fabricant per arribar a càrrecs directius, cosa que vau fer traslladant-vos amb un augment de la vostra àrea de responsabilitat a una empresa oriental. I ara tornareu significativament a la granja gran. Això és exactament el que sona una persona responsable de la seva carrera i que decideix cap a on vol anar, un líder tan capaç de dirigir la gent.

Client: D'acord, gràcies. I l’última pregunta. Podeu dir-me si he de millorar el meu currículum?

Entrenador: cal reduir el nombre de responsabilitats, idealment a cinc punts. I afegiu èxits o resultats en tots els llocs de treball dels darrers deu anys. Si és inferior a un any, podeu anomenar-los resultats; si més d'un any, llavors èxits. Descriviu en números, preferiblement almenys dos o tres punts.

Client: ho entenc. Moltes gràcies.

Entrenador: El que tenim no és suficient. Tenint en compte que la vostra funció se centra en els resultats digitalitzats, almenys heu d’afegir que heu complert el pla de vendes tant per cent, tants anys seguits, això es suggereix naturalment al currículum i el farà més convincent.

Client: Gràcies, ara tot està a les prestatgeries! Escriuré a partir dels resultats de l’entrevista.

Entrenador: Esperaré, molta sort!

Després de la nostra sessió, Dmitry va ser convidat a entrevistes de dues grans empreses més i va superar amb èxit el concurs, escollint l'opció més atractiva. La següent tasca que teníem davant era adaptar-nos còmodament i reduir el grau general d’estrès, convertint-nos en irritació i ansietat excessives. Resumint el material descrit, vull dir que entendre els processos de pensament del personal del departament de personal i les necessitats de l’empresari obre la porta a qualsevol empresa. Un altre obstacle és limitar les creences i la devaluació de la pròpia experiència, cosa que augmenta el nivell de tensió i incertesa, fins a l’ús de sedants abans de les negociacions, cosa que limita significativament la capacitat. Resolent problemes psicològics i adquirint un recurs en la forma d’aquesta sessió d’entrenador, sempre estareu al capdavant.

Desenvolupeu-vos i no pareu mai aquí.

Els millors desitjos, Ivan Ryabtsev, psicòleg, hipnòleg, entrenador.

Recomanat: