FONAMENTS DE LA SEGURETAT CORPORATIVA

2024 Autora: Harry Day | [email protected]. Última modificació: 2023-12-17 15:41

Actualment, les empreses han de treballar amb una formació de nous treballadors, l’anomenada generació NEXT, les opinions i els valors dels quals difereixen significativament de les generacions anteriors. Els oficials de personal assenyalen que la lleialtat del personal modern disminueix dràsticament, independentment dels indicadors econòmics i socials. Resulta que el notori factor humà es converteix simultàniament en el principal recurs per a la prosperitat de la companyia i en la principal font d’amenaça per a la seva seguretat.

És difícil sobreestimar la fidelitat del personal de l'empresa de seguretat. Per descomptat, els administradors intenten resoldre el problema de seguretat corporativa equipant les oficines amb equips especials, alarmes antirobatori i serveis de seguretat interns. Però fins i tot en presència dels tres components, no cal parlar de l’alta eficiència del sistema de seguretat quan es tracta de persones. En última instància, determinen la fiabilitat de tot el sistema. Les persones són un recurs objecte de canvis constants. Paradoxalment, el fet i la pràctica de moltes organitzacions indiquen que els principals subjectes-factors de l’amenaça interna inclouen:

Executius per almenys dos motius:

- havent assolit un cert estatus i influència, sense la possibilitat d'un creixement social addicional (avorrit), poden dividir el col·lectiu de l'organització;

- El cost de l’error de cadascun d’ells pot portar l’empresa a pèrdues i, de vegades, a la mort.

2. Empleats del servei de personal, que han de garantir directament la seguretat, però que poden cometre errors per negligència en l'exercici de les funcions oficials o per una excessiva organització en el treball quan:

- selecció, selecció, certificació de personal;

- estudi del clima psicològic.

3. Curiosament, el personal de seguretat, ja que, per definició, hauria de tractar amb precisió els problemes de minimització dels perills i, tot i així, representar una amenaça potencial per les següents raons:

- com ningú que sigui conscient dels punts de dolor de l’organització, encara són en primer lloc persones normals, cosa que vol dir que res humà no els és aliè: també poden ofendre’s davant la direcció general, tenir debilitats o dir alguna cosa superflu. a competidors "en amistat", etc. NS;

- regular el procediment per al moviment de la informació confidencial dins de l'empresa i fora d'ella, i qualsevol error en aquesta direcció, fins i tot el més ordinari, pot esdevenir mortal.

Els forasters del grup. Es tracta d’un grup condicional que uneix els empleats per diversos motius, com ara:

- L'aïllament de l'equip, el desig de millorar l'estat social i el possible accés a la informació que contingui secrets comercials, pot provocar el contacte amb empleats d'una empresa competidora o criminals;

- L'experiència professional de l'empleat pot ser significativament inferior o superior a la necessària per a l'exercici de les seves funcions professionals, cosa que crea una sensació d'insatisfacció i manca de demanda.

El perill dels factors d’amenaça interna és que la majoria d’ells estan presents en forma latent i es revelen, més sovint, per motius aleatoris. Per tal d’evitar que passin d’una forma latent a una forma explícita, la nostra empresa realitza sistemàticament un control selectiu de l’equip, ja que amb un gran nombre de personal que cobreix a tothom, si és realista, és probable que els resultats obtinguts siguin insuficients. fiable. El recurs temporal i quantitatiu per estudiar la personalitat d’una altra persona és tan gran que la investigació s’haurà de dur a terme segons un esquema abreujat. Amb un gran flux d'informació, el psicòleg es veu obligat a simplificar el procediment d'investigació per estalviar temps i esforç. El preu a pagar per això és reduir la precisió de l’estimació. Quan la qualificació "bastant lleial" o "més aviat deslleial" és suficient, es pot sacrificar informació addicional sobre la personalitat de l'investigador. Però, quan es requereix una major precisió de previsió, per exemple, en relació amb els directius de llocs de lideratge, a més de la investigació, es justifica un estudi més profund dels investigats.

Per començar, es determinen els criteris clau que poden provocar poca fiabilitat. Aquests inclouen llocs de treball, és a dir, la possibilitat que un empleat causi danys per comportament deslleial, que vam presentar més amunt. A més, un qüestionari per avaluar el nivell de fidelització dels empleats i observar les seves característiques caracterològiques i les seves condicions socials de vida

Un cop determinat el cercle de temes, s’aplica una metodologia especialment desenvolupada per determinar la fidelitat del personal. Ajuda a identificar grups de fidelització que ajuden a identificar empleats problemàtics i fiables.

Avaluació de la fidelització del personal.

NOM COMPLET. _ La data _

Instruccions: valoreu el grau d'acord amb les afirmacions que s'indiquen a continuació en una escala de set punts i poseu una creu sota el punt escollit, el que significa:

1 - absolutament en desacord

2 - discrepància moderada

3 - lleugerament en desacord

4 - Em costa respondre

5 - Estic d'acord fins a cert punt

6 - generalment d’acord

7 - Estic completament d’acord

Gràcies, heu fet una bona feina!

Els resultats es processen en dues etapes. En primer lloc, les dades es canvien en preguntes amb una escala de classificació inversa:

1. Trobem les preguntes № № 3, 7, 9, 11, 12, 15 i, si el tema al costat d'una de les preguntes indicades posa un punt 1, s'ha de canviar a 7, si és de 2 a 6, 3 - a 5 La resposta 4 no canvia.

Després de processar els punts, cal calcular-ne el nombre total

L’import total s’interpretarà com el grau de fidelitat a l’organització (el valor mitjà segons la metodologia és de 70 punts).

Interpretació de resultats. D’acord amb el nombre de punts, l’empleat té assignat un o altre grau de fidelitat a l’organització:

Grup 1: risc mitjà-alt. La suma de punts és de 0 a 30. Cridar lleial a aquest empleat és pecar contra la veritat. El concepte de lleialtat no existeix per a ell. Una persona existeix sola, separada de l’organització i dels seus valors.

Grup 2: risc mitjà. El total de punts és de 31 a 45. L’empleat només mostra lleialtat quan hi ha un motiu per a això, és a dir, quan li convé. En altres casos, no es pot comptar amb la seva lleialtat.

Grup 3: risc mitjà-baix. La suma de punts oscil·la entre els 46 i els 60. En general, l’empleat és fidel a la seva organització, està satisfet amb gairebé tot el que hi ha. Al mateix temps, no sacrificarà els seus interessos personals per una causa comuna, l’èxit de l’empresa. El personal per a ell és el primer.

El grup 4 té un risc baix. La quantitat de punts oscil·la entre 61 i 75. L’empleat és fidel a la seva organització, està satisfet amb gairebé tot el que hi ha. De vegades, està disposat a sacrificar els seus propis interessos per l’èxit d’una causa comuna, de la companyia en el seu conjunt.

Grup 5: sense risc. Puntuació del 76 al 90. Empleat increïblement fidel i dedicat. Si la direcció no ha notat la seva lleialtat, aquesta omissió s’ha de corregir immediatament. Es pot utilitzar com a exemple per a altres persones.

Grup 6: alt risc. Import del 91 al 105. Un empleat no pot ser fidel fins a tal punt. O bé és inadequat en relació amb si mateix i amb l’organització i necessita ser examinat per un especialista o, molt probablement, emmascara la seva actitud totalment contrària envers l’empresa. En qualsevol cas, s’ha de prestar una atenció especial i estreta a aquest empleat.

Al principi de treballar amb el qüestionari, vam trobar que el seu costat feble és la manca de dades estadístiques i la subjectivitat a l’hora de respondre a les preguntes. Però, gradualment, amb el seu ús constant, hem acumulat estadístiques sobre empleats, complementades per observacions de les seves accions i declaracions, que han ajudat a determinar els signes externs de comportament lleial i deslleial. Així, els mètodes de recollida d’informació s’han diversificat, cosa que va permetre avaluar la fidelització de qualsevol empleat. Per descomptat, quan comenceu aquest treball, heu de ser conscients que:

• la llista de signes externs de lleialtat / deslleialtat no serà mai completa, s’actualitza sistemàticament;
• la informació rebuda d'un empleat o d'altres fonts pot ser poc fiable o fiable, perquè cada persona té la seva pròpia visió del món que l’envolta;
• el concepte de lleialtat és dinàmic i, per tant, depèn dels canvis que es produeixen a l’entorn social, a la vida humana, dins de la pròpia organització, que poden canviar.

Totes les dades de l’empleat s’introdueixen en una targeta de registre personal emmagatzemada en un fitxer personal o amb un psicòleg. En ell, a més de les dades de proves socio-psicològiques, es registren les dades personals habituals i els signes identificats per nosaltres en el procés d’observació. En adonar-nos que el nombre de funcions pot ser centenar, les vam dividir en diversos blocs.

Trasllat professional. En aquesta secció es registren tots els canvis que es van produir a l’empleat quan va pujar l’escala de carrera: descensos / ascensos, rotacions horitzontals, així com els fonaments per prendre aquesta o aquella decisió de mudar-se.

Ànim / càstig. Aquí es registra tota l’agraïment, fins i tot oral, atorgat a l’empleat. A més, les sancions que se li aplicaven amb la justificació dels motius. Les notes explicatives (si n’hi ha) es conserven a la mateixa secció, ja que la seva anàlisi revela els motius del comportament de l’empleat.

Estat de salut. En aquesta secció es registren totes les baixes mèdiques, les queixes orals d’una persona sobre salut, etc. Això ajuda a determinar l’adequació del mecanisme de protecció psicològica, així com a prendre una decisió a l’hora de designar un lloc relacionat amb viatges de negocis. És més prudent no recomanar un empleat malalt per a aquesta vacant.

Informació individual. Conté trets de caràcter, trets de comportament de l’empleat, cercle social, hàbits, aficions i addiccions, com la propensió a esports extrems, jocs d’atzar, etc. Aquesta informació complementa i concreta el retrat psicològic.

Actitud cap als diners. Aquesta secció registra els ingressos i les despeses dels empleats, per descomptat, no tots, sinó només aquells dels quals depèn l'existència de l'empresa. Molts no són capturats gens en un detector de mentides, sinó com a resultat d’investigacions internes sobre despeses que superen els ingressos reals del servei. Si ningú de l'empresa supervisés la seva situació financera, continuaria treballant amb èxit en el futur.

El resultat d’aquest treball és una conclusió sobre cada empleat rastrejat, la forma de la qual pot ser qualsevol. Hem utilitzat la següent plantilla.

La clau per avaluar el pes dels signes externs per determinar el grau de risc:

• alt risc: 66 – 85 punts;
• risc probable: 46 – 65 punts;
• risc moderat: 26 – 45 punts;
• risc improbable: 6 – 25 punts.

La presència d’un o altre signe a partir de les observacions d’un empleat pot ser avaluada per algú que manté una comunicació diària sistemàtica amb ell: un company de confiança, un cap de departament, un oficial de seguretat, un psicòleg, un oficial de personal.

Els resultats generals obtinguts a la conclusió de la metodologia per determinar els mapes de fidelització i observació ajuden a prendre decisions de gestió més informades sobre un empleat, a prevenir algunes infraccions, a filtrar informació, a realitzar treballs correctius oportuns, que eleven la direcció a un nou nivell.

La pràctica regular d’avaluar la fidelitat dels seus empleats forma l’habilitat per rastrejar el seu nivell de fiabilitat. Al cap i a la fi, malauradament, a l’hora de seleccionar candidats a un lloc de treball, l’èmfasi es posa en la idoneïtat professional del lloc proposat i no en avaluar la fiabilitat del futur empleat. Es presta poca atenció a la formació de la lleialtat durant les pràctiques, on el domini de les tasques laborals per part de l’empleat es considera el principal. Si introdueixen un nouvingut en les normes de la cultura corporativa, sovint això és superficial. Per tant, la promoció de mètodes socials i psicològics per avaluar aquesta qualitat important en la pràctica organitzativa d’estructures empresarials sòlides és rellevant i, esperem, en la fase actual sigui exigible, tant en organitzacions similars com en altres.