Canvi Organitzatiu Basat En La Paradoxal Teoria Del Canvi D’Arnold Beisser

2024 Autora: Harry Day | [email protected]. Última modificació: 2023-12-17 15:41

Per començar, és important dir algunes paraules sobre la teoria del canvi d’A. Beisser. En l'idioma original, es llegeix de la següent manera: el canvi es produeix quan algú es converteix en qui és, però no quan intenta convertir-se en qui no és … El canvi no es produeix com a resultat d'intents forçats d'un individu per canviar-lo o d'una altra persona per canviar-lo, es produeix si l'individu dedica temps i esforç a ser qui és, és a dir, participeu plenament en la vostra posició actual.

La teoria de Beisser reflecteix plenament el cicle de vida d’una organització. Quina és la vida de l'organització? Per a què serveixen els canvis? Com dur-les a terme? Aquestes i moltes preguntes similars les fan els líders progressistes de tot el món.

Intentem considerar una organització com un organisme humà viu, que té el cap, els braços, els òrgans interns, etc. L’organització també inclou els departaments de vendes, màrqueting, personal, etc.

Cada departament, com un òrgan humà, realitza només la seva funció inherent. Per exemple: per descomptat, podeu caminar per terra amb les mans i el departament de recursos humans també pot presentar consignes publicitàries. Però l’eficàcia d’aquestes accions serà almenys baixa, si no destructiva. Igual que la psique humana, l'organització funciona segons un principi determinat: la funció mental Id (responsable d'energia, impuls, excitació): correspon a les activitats dels departaments de màrqueting i finances.

Funció Personalitat (responsable d'estructurar l'experiència, la seguretat, la claredat en les accions): la feina del departament de personal, jurídic, de serveis, de seguretat.

Funció Ego (responsable de prendre decisions, accions): realitzat pels departaments de vendes i condicionament físic.

Finalment, la funció Jo (integració, integritat, unitat) és tasca del director general, del departament de formació i desenvolupament del personal.

Amb una imatge ideal, una persona amb una determinada funció mental dominant treballarà al departament adequat. En aquest cas, amb una bona motivació interna i una estimulació adequada, obtenim un equip complementari que condueix a l’èxit global.

En el seu desenvolupament, qualsevol organització passa per diverses etapes i cada dia s’enfronta a canvis (estructurals, de producció, de personal, etc.). No es poden evitar perquè el medi ambient, el mercat de béns i serveis, les necessitats dels consumidors estan canviant. A. Einstein va dir: "la vida és com anar en bicicleta, per mantenir l'equilibri cal moure's".

El canvi real es produeix quan una organització s’adona de qui és ara, en aquesta etapa, i no quan intenta convertir-se en el que no és ara. Podeu establir un paral·lelisme amb els canvis organitzatius, per exemple, amb la preparació d’un jugador professional d’esquaix.

Per exemple, un jugador d’esquaix, que es troba en algun moment del seu desenvolupament, diguem que el seu nivell correspon a la categoria M1, ja sap alguna cosa a la pista. Pot subjectar la raqueta correctament, moure’s, fer cops precisos de diverses forces i longituds i llegir les accions de l’adversari. Però, amb tot, la seva habilitat no és suficient per competir plenament amb jugadors de primer nivell. Els seus tirs són més precisos i forts, veuen millor el que passa a la pista, s’acosten a la pilota més ràpidament i amb més correcció.

Ens podem imaginar una organització tan jove, que ja té o no té una estructura, visió i missió clares. Ja és una cosa, un organisme que funciona.

Naturalment, per al seu desenvolupament i adaptació a un entorn canviant, és necessari introduir canvis. Per tant, el jugador, per millorar la seva classe, necessita un entrenament constant. Un jugador que té moltes ganes de guanyar contra un homòleg més eminent pot actuar de dues maneres a la pista: intentar jugar de manera que encara no sap com (intentar colpejar la pilota amb precisió i força al mateix temps, enviar la pilota al sobrenom amb un tir tècnicament difícil des d’una posició incòmoda, completar el ral·li molt ràpidament, etc.). El problema d’aquest jugador és que intenta convertir-se en guanyador sense posseir encara les mateixes qualitats que el seu oponent, és a dir, per esdevenir el que encara no ets. I, per regla general, perd. Per a ell és important adonar-se en quin moment del seu desenvolupament es troba ara.

Un jugador i entrenador ucraïnès conegut, Viktor Kovalchuk en els seus entrenaments: “Juga allò que et convingui, apropa’t bé a la pilota, controla la longitud i la precisió del llançament. Només a poc a poc es pot afegir força, realitzar atacs tècnicament difícils.

El canvi no passa per violència, directrius, intents de persuadir els empleats. Qualsevol estructura és ambivalent amb el canvi, per una banda, vol canviar alguna cosa, però per l’altra, sovint reacciona amb resistència al nou. És important considerar qualsevol resistència com un fenomen absolutament normal, ja que el desig del cos de preservar-se en condicions d’existència més familiars. Si un jugador té algun dolor en alguna part del cos, pot ser que no hi faci cas, pot anestesiar temporalment o realitzar altres manipulacions. Per descomptat, el resultat s’aconseguirà a curt termini. Però les conseqüències addicionals de la falta d’atenció a un cos malalt poden provocar l’aparició de lesions cròniques, fatiga i, com a resultat, una disminució general de la capacitat de treball. Així doncs, a l’organització, la principal condició per fer canvis és una clarificació oberta de tots els punts de vista dels empleats “a favor” i “en contra”. Realització de diagnòstics holístics, correlació dels resultats desitjats amb la realitat actual. Creació de la possibilitat d’accés directe a la informació sobre canvis, per reduir el nivell d’ansietat i resistència a allò desconegut. Un matís a part pot ser la manca de resistència com a tal. Al cap i a la fi, la resistència es pot anomenar de manera diferent: la realitat del client.

A l’esquaix, hi ha moltes manetes de raqueta i tècniques impactants. I cada variació pot tenir la seva pròpia efectivitat. Algú intercepta la raqueta quan colpeja cap a la dreta o l’esquerra, altres giren el canell, etc. si una determinada tècnica permet a un jugador ser productiu, aleshores, en general, la seva realitat serà que serà correcte jugar "així". Una organització es compon de moltes de les visions dels seus empleats. I sovint difereixen, fins i tot es contradiuen directament. Per començar, és important entendre i percebre la visió d’una altra persona aquí i ara, per absurd que ens sembli. I només després d'això, cal començar a negociar i coordinar les accions de tots els participants en els canvis. L’absència de resistència serà un marcador alarmant: què passa? L’energia encara existeix i trobarà una sortida en forma de acomiadaments dels empleats, burocratització o abús de càrrecs.

Posant en pràctica el cicle de contacte Gestalt, podem explorar el camp pas a pas i implementar canvis en el treball de l’organització o en l’entrenament de l’esportista:

Conclusions:

L’objectiu del treball era demostrar que la forma més eficaç de fer canvis a l’organització, les accions d’un individu, serà la plena consciència de la seva posició actual, l’acceptació de si mateixos tal com es troben en aquesta etapa de la vida. Només quan ens sentim com un organisme integral i lliure, nosaltres (organització, estructura, persona) podem canviar i ser efectius.