Canviar Les Creences Com A Mètode Modern De Motivació Del Personal

2024 Autora: Harry Day | [email protected]. Última modificació: 2023-12-17 15:41

En l'etapa actual, cada vegada es presta més atenció a la interacció informal entre el gerent i els seus subordinats, que determina els requisits per al conjunt de competències que ha de posseir a l'hora d'organitzar aquesta interacció. Una de les tasques urgents és trobar maneres de millorar l’eficiència dels mètodes de motivació del personal. La solució a aquest problema es veu facilitada pel desenvolupament i millora de mètodes de motivació, un dels quals és el mètode per canviar les creences.

Malauradament, el concepte mateix de "creença" no està prou desenvolupat, sobretot en un sentit pràctic, ja que només algunes direccions psicoterapèutiques de la psicologia funcionen amb les creences.

En la teràpia cognitiva, les creences es divideixen en dos tipus, profunds i intermedis:

• Profund, creences - Són actituds tan profundes i fonamentals que la gent sovint no les pot expressar amb claredat i fins i tot simplement realitzar-les.
• Basat en creences més profundes, creences intermèdiesque inclou relacions, regles i supòsits.

És difícil discutir amb el fet que hi ha un bon nombre de capes de creences. El criteri de profunditat en aquest cas és el nombre de: reforçar la creença; actituds subconscients; fets que avalen la creença; predisposició d’aquest tipus de personalitat a aquesta creença. No obstant això, la definició en si mateixa és, en primer lloc, massa àmplia i, en segon lloc, esborra la diferència entre el concepte mateix de "creença" i els conceptes d '"actitud" i "suposició".

Es presta molta atenció a treballar les creences en la programació neurolingüística (PNL), que és una branca de la psicologia cognitiva que s’ocupa de la modelització de les habilitats conductuals. A PNL, la descripció d’aquestes estructures lingüístiques a partir de les quals es construeixen s’utilitza com a definició de creences. Aquestes estructures són:

1. Equivalent complex … Una forma en què s’equiparen dos conceptes (A = B).
2. Relació causal … Una estructura en què un concepte és la causa o l’efecte d’un altre concepte (si A, llavors B).

Sovint, una persona només diu la part negativa d’una creença, per exemple, quan una persona diu que és un mal empleat, sense explicar els motius d’aquesta opinió. El repte és revelar plenament aquesta creença.

Creure, a PNL, és una generalització que fem sobre el món que ens envolta i les nostres maneres d’interactuar amb ell. Al mateix temps, les creences són un dels nivells lògics de la piràmide desenvolupada per Robert Dilts. Inclou els següents nivells de baix a dalt: entorn, comportament, habilitats i habilitats, creences i valors, identificació, missió.

Inicialment, a la piràmide dels nivells lògics, el nivell de creences i el nivell de valors es combinaven en un de sol. De moment, estan separats, cosa que sembla més correcta des del punt de vista lògic. De fet, fins i tot en el sentit lingüístic, aquests conceptes es designen de maneres diferents. Si, com ja s’ha esmentat, les creences s’expressen creant equivalències complexes i relacions causals, els valors s’expressen en forma de nominalitzacions (noms verbals com "amor", "harmonia", "respecte", etc.). En fer-ho, les creences són el vincle entre els valors i el nostre comportament real.

Per concretar el concepte de "creença" és necessari traçar el procés de formació de les creences. Podem distingir dues formes principals de formar creences: la nostra pròpia experiència i l'experiència d'altres persones (quan una persona simplement copia les creences d'altres persones sense tenir experiència per confirmar-les).

La formació de creences a partir de l’experiència personal és un procés més complex, que consta de les etapes següents: (1) es produeix una determinada situació; (2) la persona percep i interpreta la situació donada; (3) hi ha una generalització de la interpretació de la situació; (4) es crea la creença.

Podeu fer immediatament la pregunta: "Per què, en percebre la mateixa situació, diferents persones poden desenvolupar creences diferents?" La resposta rau en les característiques individuals de la persona.

Tan bon punt una persona rep informació de l’entorn extern, comença el procés de percepció i interpretació de la mateixa, és a dir, la informació passa pels seus filtres de percepció (filtres de percepció: idees individuals, experiències, creences, valors, metaprogrames, records i llenguatge que formen i influeixen en el nostre model de món). Així, un cop formada, la creença té un impacte en la percepció posterior de nova informació. Com a resultat, podem donar la següent definició de creences).

Creença - Es tracta d’una interpretació generalitzada de l’experiència, que s’estén a la percepció de situacions noves que presenten certes similituds, amb situacions a causa de les quals es va formar aquesta creença.

Les creences realitzen diverses funcions: (1) optimitzar l’emmagatzematge d’informació; (2) les creences com a filtre de percepció; (3) les creences com a criteris per triar patrons de comportament en situacions noves; (4) les creences configuren la personalitat (la totalitat de les creences es reflecteix en la nostra personalitat i caràcter); (5) les creences són un reflex d’actituds i complexos inconscients; (6) les creences com a recurs (les creences poden ser alhora un factor estimulant i limitador); (7) la funció creativa de les creences (basant-nos en creences ja existents, construïm noves teories i conceptes).

Les creences són dels següents tipus:

1. Creences de recursos Són creences que contenen un recurs determinat per assolir un objectiu. Aquestes creences impliquen la presència d’oportunitats i motivació en una persona i l’atractiu de la situació sobre la qual es va crear la creença. Un punt a part, però molt important, és que una creença de recursos és una creença que reflecteix de manera adequada i realista una situació real.

2. Creences neutres - Són creences de tipus general (tant objectives com subjectives), que constitueixen un conjunt de veritats generals i conceptes científics als quals s’adhereixen la majoria de les persones i que no tenen cap impacte emocional en una persona.

3. Creença limitant … Aquestes són les creences que contenen algun tipus de recurs negatiu. També poden tractar-se de la persona o la situació.

La tasca del gestor és transformar la tercera i, si és possible, el segon tipus de creença en la primera. Això s'aplica tant a les creences del propi gerent com dels seus col·legues o subordinats.

Ara val la pena passar a aquesta classificació instrumental de creences que ens ajudarà a entendre la direcció de treballar amb les creences. Les creences es poden classificar en dues dimensions. El primer és l'objecte de persuasió (una persona (jo, tu, ell, tu, etc.) o un fenomen (vida, destí, companyia, etc.)), el segon és l'estat de l'objecte o la seva acció. Són possibles altres classificacions de creences, basades en la diversitat dels propis filtres perceptius. És important reduir la convicció d'una persona a la forma "Jo", i treballar amb ell, perquè només en aquest cas assumeix la seva responsabilitat i, al mateix temps, pot controlar les seves accions. De vegades és difícil reduir una creença a la forma "Jo sí", i hauríeu de tornar a avaluar la creença existent.

Treballar amb creences consisteix en els passos següents: (1) identificar creences limitants; (2) concretar creences; (3) triar un mètode de treball amb persuasió; (4) Treballar amb persuasió i canviar la persuasió; (5) fixació de la creença; (6) crear una actitud de futur.

Els dos primers passos també poden incloure subpunts: determinar la necessitat d’una creença i identificar pensaments i creences reforçants. Al mateix temps, el gerent hauria d’entendre que és poc probable que pugui influir en les creences més profundes o problemàtiques, de manera que aquest treball s’ha de deixar al psicoterapeuta.

El resultat de la quarta etapa pot ser: (1) rebuig de la creença; (2) formular una nova creença; (3) canvi de creença. Com a regla general, el primer resultat sempre va seguit del segon. La tercera opció implica un canvi de creences amb la introducció d’un recurs i la responsabilitat personal (un incentiu per a un empleat).

Arreglar una creença implica desenvolupar una nova creença. Cal desenvolupar el tema i discutir punts problemàtics, no limitats a l’única tècnica de treball amb creences. La creació d’una nova actitud implica el desenvolupament d’un pla d’acció per reforçar una nova creença i la motivació de l’empleat per aconseguir el resultat previst.

Passem als propis mètodes de treball amb persuasió.

El primer mètode és el metamodel (també la forma principal de concretar). El metamodel identifica aquells patrons lingüístics que enfosqueixen el significat de la comunicació i identifica qüestions i mètodes específics destinats a aclarir i qüestionar les inexactituds del llenguatge per tornar a connectar-les amb l’experiència sensorial i concretar-les.

Llenguatge metamodel (Patró lingüístic. Tasca. Mètode):

1. Noms i pronoms vagos (tothom, gent, vida). Recupereu la informació que falti. Preguntes: "Qui / Què / Quin exactament?"
2. Verbs no específics (amor, respecte). Identifiqueu el conjunt específic d’accions implicades per l’orador ("com és exactament?").
3. Nominalitzacions (amor, honestedat, fe). Converteix un esdeveniment en un procés. Utilitzeu-lo com a predicat ("com s'ha de estimar exactament? / Com s'ha de manifestar l'amor per vosaltres?").
4. Quantitatiu universal (tot, mai, tothom, sempre) Trobar contradiccions amb l'experiència ("quan exactament?").
5. Operadors modals de possibilitat i necessitat (No puc, no és possible, ho hauria de fer). Trencar les restriccions. Creuar els límits del possible ("i si no feu això?").
6. Comparació amb el valor per defecte (és pitjor, estic millor) Esbrineu amb què es compara ("comparat amb qui / amb què?").
7. Causa i investigació (si ens guia, no podrem fer-ho). Esbrineu si el supòsit de causalitat és vàlid. Com truca X a Y? ("Com pot afectar el seu lideratge la vostra productivitat?")
8. Lectura mental (creus que sóc un mal empleat). Esbrineu una manera d’obtenir informació. Com vas conèixer aquesta X? ("T'ho he dit?")

El segon mètode és "replantejar"

Els fundadors del PNL, Richard Bandler i John Grinder, van identificar els següents tipus de replantejament:

1. replantejament de contingut implica un canvi en el nostre punt de vista o en el nivell de percepció d’un determinat comportament o situació ("el fracàs de les negociacions us ha aportat una nova experiència").

2. Reestructuració del context es refereix al fet que una experiència, un comportament o un esdeveniment concret té significats i conseqüències diferents, en funció del context inicial ("les negociacions que heu dut a terme es consideren reeixides en comparació amb les de l'empresa X d'ahir").

Robert Dilts va ampliar el concepte de "replantejament", destacant els mètodes individuals de replantejament:

1. Intenció … Transferència de l'atenció d'una persona a la intenció positiva de les seves accions ("el més important és que volíeu ajudar").
2. Sobresortint: substituir una de les paraules per una nova paraula que significa quelcom similar, però dotada d’una connotació diferent (incompetent - que necessita formació).
3. Conseqüències. El gerent dirigeix l'atenció de l'empleat cap a una conseqüència positiva de la seva decisió, que no és evident per a ell mateix ("tot i que el vau haver de acomiadar, va augmentar la productivitat del departament").
4. Separació … Aquest patró pretén concretar una creença ("vol dir que el vau acomiadar que sou incompetent?").
5. Unió … Es tracta d'un moviment cap a quelcom més gran i més abstracte ("sí, hem fracassat en les darreres negociacions, però hem aportat una experiència única a les activitats de l'empresa").
6. Analogia … L’analogia és la cerca d’una relació (situació anàloga) on es qüestiona una creença determinada. A més, com a analogia, podeu utilitzar diverses metàfores ("tothom que vingui a treballar per primera vegada no està segur d'ell mateix, però aviat obtindrà coneixement").
7. Canviar la mida d’un marc … El gerent canvia el marc de la situació de manera que l’empleat pugui veure la seva creença amb una llum més favorable ("ara sembla difícil, però d'aquí a deu anys estareu mirant malament aquest problema").
8. Canviant a un resultat diferent … Hem de trobar un altre resultat que aporti un aspecte positiu a aquesta creença ("sí, el treball és difícil, però obteniu una experiència inestimable")
9. Model del món … Aquest patró ajuda una persona a mirar la situació des de la perspectiva d’una altra persona (“fins i tot si creieu que heu fracassat en les negociacions, he vist que ho heu fet tot bé, això hauria de servir com a criteri per a la vostra professionalitat”).
10. Estratègia de realitat … Estem atents a la font de la formació de la creença ("d'on va tenir la idea que vau fer malament la vostra feina, us ho he dit?").
11. L’exemple contrari … Cerqueu excepcions a la regla, és a dir, esdeveniments que contradiuin aquesta creença ("Malgrat el vostre fracàs avui, heu fet una gran feina tota la setmana").
12. Jerarquia de criteris (valors). La nostra tasca consisteix a identificar un valor més alt que correspondrà a aquesta creença ("és més important per a vosaltres ensenyar una lliçó a l'empleat o aconseguir una major productivitat").
13. Apliqueu-vos a vosaltres mateixos … Aquest patró ajuda el client a situar-se en la posició d'un avaluador i un observador, de manera que pugui tornar a avaluar la seva creença ("També veig que els subordinats no us agraden, però com us en sentiu?").
14. Meta marc … El meta-marc és la creació d'una creença en relació amb una creença ("només ho dius perquè tens por del fracàs").

Terry Mahoney ha afegit els següents tipus de promocions aquí:

1. Desafiament a la persuasió … Desafiem una creença assenyalant els seus defectes ("i creieu que tindreu èxit amb aquesta creença?").
2. Aplicar la persuasió a l’oient … El gerent s'aplica a si mateix la persuasió de l'empleat per mesurar la seva reacció ("Jo era com tu al principi de la meva carrera").
3. Afirmació inversa. Canviem la direcció de la lògica de la persuasió (convicció: "Sóc un líder incompetent, vaig haver de acomiadar aquest empleat"), la resposta: "acomiadar un empleat sempre significa que el líder és incompetent?").
4. Canvi de nivell lògic … Aquí fem servir una piràmide de nivells lògics ("creieu que ho heu fet tot malament (nivell de comportament), però sou un bon treballador (nivell d'identificació)".

Cadascun dels mètodes de replantejament correspon a un canvi en un filtre perceptiu separat (alguns investigadors identifiquen més de 250 filtres perceptius). Tot el que es fa és aïllar un metaprograma i després fer una pregunta a l’altre extrem d’aquest metaprograma.

També podeu utilitzar estratègies provocatives per treballar amb creences. Hi ha dos tipus de provocacions:

1. Atac directe als valors dels clients. Molt sovint, aquesta estratègia s’utilitza en entrevistes laborals estressants, quan l’entrevistador descriu deliberadament la feina futura, sobrevalorant-ne la complexitat, mentre subestima els mèrits del candidat. Aquesta estratègia provoca una tempestuosa protesta interna en el candidat, que comença a veure això com un desafiament per a ell mateix, que el motiva a assolir més.
2. Burlar-se d’una creença de problema … Per a això es pot utilitzar qualsevol forma d’humor. La tècnica més adequada aquí és l’absurd, quan portem la creença d’una persona fins a l’absurd.

És important entendre que el seu ús és legítim en determinades relacions amb els empleats.

Diverses tècniques per treballar les creences també s’apliquen a la teràpia cognitiva:

1. Diàleg socràtic … El gerent ha de mantenir un diàleg amb l’empleat, que consisteix en una cadena d’afirmacions amb les quals l’empleat no pot estar en desacord. Al final, simplement abandona la seva creença.
2. Experiment conductual … En aquest cas, el gerent demana a l’empleat que intenti refutar la creença en la seva presència. Si té èxit, llavors la creença canvia.
3. "Com si". En aquest cas, podeu demanar a l’empleat que es comporti com si no cregués en la seva creença.
4. Utilitzant les opinions dels altres … El gerent pot preguntar directament als col·legues de l’empleat fins a quin punt la seva creença reflecteix realment la situació. Per descomptat, aquesta tècnica funciona de manera més eficaç quan els objectius de persuasió són els mateixos companys.
5. Joc emocional racional. Aquesta tècnica implica l’intercanvi de rols entre el gerent i l’empleat. El gerent comença a convèncer l’empleat del mateix que el mateix empleat no està segur, mentre que aquest intenta refutar la creença del gerent.
6. Comparació de pros i contres. El gerent i l’empleat avaluen objectivament tots els pros i els contres de la situació problemàtica.

L’últim mètode és el mètode d’entrenament … La conclusió és: primer, transformeu una formulació negativa en una formulació positiva, és a dir, fixar un objectiu; en segon lloc, discutiu amb l’empleat les maneres d’aconseguir-ho; en tercer lloc, formular una nova creença, basada en l'objectiu i la manera d'aconseguir-la. Per tant, la creença "crec que no sóc prou competent per al treball" es pot transformar en la creença "si prenc la formació aquesta setmana, seré prou competent per fer la feina".

El canvi de creences serà un afegit significatiu al sistema de competències del cap d’una organització de comerç exterior. Aquest mètode ajudarà a fidelitzar els empleats a l’empresa i a un gerent específic (ja que el gerent que l’utilitza sovint es percep com una persona sàvia i autoritzada). El resultat també serà una millora del clima psicològic a l’equip i la capacitat de prevenir conflictes treballant amb els punts de vista de les parts en conflicte. Aquest mètode s’adapta perfectament al sistema organitzatiu de qualsevol empresa.

Llista bibliogràfica

1. Beck Judith. Teràpia cognitiva. Guia completa. - Williams, 2006.
2. Bandler Richard, Grinder John. Reframing: orientació de la personalitat mitjançant estratègies de parla. - NPO MODEK, 1995.
3. Robert Dilts. Trucs de la llengua. Canvi de creences amb la PNL. - Peter, 2012.
4. Raspopov V. M. Gestió del canvi: un tutorial modular. - VAVT, 2007.
5. Farrelli F., Brandsma J. Teràpia provocativa. - Ekaterinburg. 1996.