Gestor - Subordinats: "dificultats De Traducció"

2024 Autora: Harry Day | [email protected]. Última modificació: 2023-12-17 15:41

Aquesta característica es pot rastrejar especialment clarament en l’exemple del desenvolupament de la competència comunicativa dels directius. Un entrenador arriba a treballar amb una petició aparentment senzilla i tecnològica i cau en l’epicentre de problemes, molts dels quals pertanyen al camp de la psicologia empresarial. O el líder decideix millorar la comunicació al departament i, en resposta, rep la resistència dels subordinats, basant-se en un baix nivell de confiança en els seus compromisos.

Què fer en aquests casos? Recomanacions de l'entrenador: anàlisi, augment de l'eficiència directiva i personal, un nou escenari de relacions.

1. Relació pare-fill

Heu sentit (i potser pronunciat) aquestes frases de líders? "El meu equip (empresa) és la meva família", "Els subordinats són com els nens, cal educar-los", "Per què es comporten d'aquesta manera, estic de tot cor amb ells?" etc. Si és així, teniu l’oportunitat d’observar les relacions pares-fills en equip. El pare (o la mare) és administrador, els fills són subordinats. Menys sovint, però també passa al revés. Se sap que un pare pot controlar o tenir cura. Fixeu-vos bé, si el gestor demostra un estil de gestió dominant o analític, és un pare dominant. Els líders inspiradors i de formació d’equips assumeixen el paper de pare solidari.

Quin és el resultat d'aquesta relació? Podeu seguir l'exemple dels programes de formació que ordenen els gestors. Atès que el pare que controla suprimeix l'equip, no permetent que ningú tingui la seva pròpia opinió, es demanarà formació per desenvolupar la proactivitat i la iniciativa. Els subordinats aniran als programes de manera amistosa i restaran en silenci sobre ells de la mateixa manera que en les reunions i reunions de planificació. "La iniciativa és punible": aquest és l'eslògan de les comunicacions a les unitats de control dels pares.

Un pare solidari invertirà el pressupost de la unitat en infinits esdeveniments corporatius i formació en formació en equip. Al principi, els empleats participen en tots els esdeveniments d’entreteniment, es diverteixen i després comencen a buscar bones raons per no participar en aquestes reunions.

Al líder li molestarà que no pugui reunir l'equip i "encendre foc als ulls". I els nens-subordinats simplement estan cansats d’aquest joc, ja juguen a un altre, per exemple, són amics o estan en guerra els uns contra els altres.

Com pot un líder tornar a la posició adulta més organitzativament correcta? En aquest cas, les tecnologies dels autocars ajudaran ràpidament a:

- augmentar la responsabilitat i la iniciativa del gerent-entrenador i dels seus subordinats;

- ensenyar a veure les raons per aconseguir resultats basats en la contribució personal;

- desenvolupar associacions en les relacions.

Problemes de comunicació en les relacions pares-fills:

- parlar, però no ser capaç de transmetre l'essència del tema

- escolta però no escolta

- escoltar però no entendre

- entendre, però no fer res

- No feu allò acordat

2. Barreres de comunicació

Sovint, per resoldre problemes de comunicació amb els subordinats, l’entrenador convida el gerent a analitzar el seu discurs. Per exemple, quines són les formulacions habituals que utilitza en la comunicació diària amb l’equip. Aquesta avaluació permet veure les formulacions-barreres que bloquegen el flux comunicatiu dels interlocutors. Les barreres de comunicació sempre causen resistència, ira i antipatia, per la qual cosa els subordinats no senten confiança en el gerent.

Si teniu en compte les barreres anteriors, podreu comprovar que les nostres comunicacions amb subordinats consisteixen en gran mesura en elles. Alguns investigadors citen la xifra com a 90%. I tot i així, tot es pot canviar: a la propera reunió o a una altra reunió d’equip, escriviu el que digueu a la gravadora. Escolteu atentament quines actituds i barreres de comunicació predominen en el vostre discurs?

A continuació, escriviu un escenari nou i eficaç: substituïu les crítiques per retroalimentació sobre el desenvolupament, instruccions i directrius i consells per preguntes de coaching. Recordeu també les frases d’ajuda, incorporant-les activament al vostre vocabulari nou.

Frases d’ajuda - Són formulacions que afecten positivament l’autoestima de l’interlocutor, li donen l’oportunitat de triar, li permeten sentir el seu propi significat, per exemple:

- Vostè és l’expert en aquesta direcció

- La vostra opinió sobre aquest tema és molt important per a mi

- Us parlaré de diverses alternatives, però escollireu

3. Manca de comentaris

Aquest problema en la comunicació amb els subordinats com la manca (i de vegades l’absència) de retroalimentació afecta l’eficàcia de l’equip i de cada empleat individualment. El principal motiu pel qual els administradors no proporcionen i no sol·liciten comentaris és el seu desconeixement de les tecnologies i algorismes de gestió. A la columna d'avui, proposo considerar una tècnica que ajudi els directius en les seves activitats diàries de gestió.

Model SCORE

Aquesta tecnologia va ser desenvolupada com a mètode d’organització de la informació pels seus autors Dilts i Epstein (1987, 1991). La direcció utilitza SCORE com a model de resolució de problemes i com a estructura de sessió de retroalimentació.

Preguntes sobre entrenament de la primera fase:

Descriviu la situació que va passar. Teniu previstes les vostres accions per endavant? Que ha anat malament? Quines accions s'han dut a terme?

Preguntes de coaching de la fase 2:

Què va conduir exactament a aquesta situació? Quins són els factors interns, quins són els externs? Fins a quin punt és el que va passar a la vostra àrea de responsabilitat?

Preguntes de coaching 3 etapes:

Quin és el millor resultat per sortir d’aquesta situació? Què podria ser? Com seria la solució ideal? Descriviu el vostre objectiu SMART

Preguntes de coaching 4 etapes:

Qui i com pot ajudar a resoldre aquest problema? Quins recursos necessitareu per assolir el vostre objectiu? Què pot donar resultats ràpids?

Preguntes sobre entrenament de la fase 5:

Què passa quan s’aconsegueix el resultat? Quines conseqüències té assolir l'objectiu? Què aprendràs com a resultat, quina experiència obtindràs? Com afectarà la resta de la vostra vida la solució d’aquest problema?

Els comentaris seran efectius si responeu ràpidament, us centreu en les accions i no en la personalitat de l’empleat i analitzeu els aspectes susceptibles de canviar. En el curs de la comunicació, descriviu els fets, sigueu específics i elimineu els judicis de valor. Recordeu que les notes són barreres de comunicació que poden crear obstacles insalvables en les interaccions amb els subordinats.

4. Manca de diàleg

L'equilibri ideal entre "escoltar i parlar" en interacció amb l'equip és del 70% x 30%. Per gestionar els subordinats de manera més eficaç, escolteu el doble que parleu. I fins i tot en aquells moments en què "manteniu el discurs", doneu l'oportunitat de parlar a l'interlocutor. Al cap i a la fi, un altre error comunicatiu pot ser la impossibilitat de dur a terme un diàleg. Les preguntes de coaching poden ajudar a desenvolupar aquesta competència. Apreneu a formular els vostres pensaments en forma de preguntes i en un futur proper obtindreu dinàmiques positives en les relacions amb l’equip.

Preguntes obertes s’utilitzen per augmentar l’activitat de l’interlocutor o identificar necessitats. Suggeriu una resposta detallada o diverses de les seves opcions

Preguntes tancades serveix per confirmar la necessitat, afirmar o negar alguna cosa. El resultat serà una resposta monosil·làbica.

Preguntes convergents estan configurats per millorar la comprensió (per a la interpretació):

• Per què?
• Per què?
• quins són els motius?
• qui és (no) rendible?
• per què és (no) rendible?

Preguntes divergents serveix per trobar alternatives:

• què [no] passarà si …?
• què pots fer per fer-ne més …?

5. Incapacitat per escoltar

Succeeix que el procés de comunicació al departament és unilateral perquè el gerent no té la capacitat d’escoltar. Expressa el seu punt de vista, dóna ordres i genera idees. Però no escolta els subordinats, no entén els problemes i els motius, la seva visió de resoldre problemes. I, per tant, la iniciativa mata al brot.

Analitzeu les vostres habilitats d’escolta amb una de les tecnologies de coaching. Potser és aquí on es troba el mal rendiment del vostre equip?